造东风风神的人 7位关键人物接受专访

东风乘用车公司负责研发和制造的七位关键人物接受了《汽车商业评论》（微博）的独家采访。他们能为拥有双飞燕LOGO的东风自主品牌轿车增添哪些新基因？

车间特写

2月底的一个早晨，在海南三亚君兰酒店一个绿树成荫的小广场上，东风风神新S30和新H30 Cross并排矗立，外观新颖，内饰更精致，就像温暖的空气与海风混合在一起，让逃离雾霾的记者们闻到新鲜的味道。

温开发站在人群外，呼吸着新鲜空气。

温发展

作为东风汽车公司技术中心副主任、东风汽车工程研究院副院长、乘用车研发院院长，这个名字自然与他作为研究员级高级工程师的工作有关。他更关心自己领导和负责的“工作”能否打动消费者。

好朋友郑春凯正在介绍A15发动机，声音交错；另一位同事陈钰琪站在另一边，穿着一件平的白色衬衫，领口微微敞开。他严厉而随意，表情冷静而简洁。

和文凯发一样，中国汽车媒体对郑春凯和陈钰琪并不熟悉，但他们负责的业务从未脱离过每个人的视野。

作为发动机专家和东风乘用车公司副总经理，郑春凯领导开发了轻型、大功率、低油耗的自动驾驶发动机A15；

笔记

拼音 双语对照陈钰琪从底特律回来，入选国家千人计划，引领了第一个东风风神汽车平台的诞生，S30、H30和H30 Cross都起源于此。2005年，东风开始规划自己的业务。八年来，这家有着40多年历史的老牌国有企业一直强调其对质量的一贯追求。

作为证据，他们提供的数据是，2011年，京东动力发布了一份关于中国汽车性能、运营和设计的调查报告（APEAL魅力指数），该报告发现东风风神S30系列以829分的成绩在中型车细分市场的自主品牌中排名第二，而东风风神IQS指数在过去三年中也表现良好。

营销活动的本质也围绕着质量。无论是此前热闹非凡的东风风神“我是车王”国控大赛、极地挑战赛、轰动一时的东风风申“征服五洲”品质之旅，还是与NBA的跨界合作，对于这家强调执行力的企业来说，对品质的认可已成为媒体报道中最常见的词语。

现在，我们专注于新的S30和H30 Cross，质量仍然是他们的重点。东风风神认为，质量的实现取决于他们从东风和海外的各个合资部门聚集的一整套运营和管理流程，包括企业、研发、设计和制造。

在这份长长的名单中，有9人入选国家“千人计划”，45人享受国家特殊津贴。除了文开发、郑春凯、陈钰琪，还有东风风神首款轿车S30的总设计师、勇于挑战的后起之秀东风乘用车产品研发院副院长夏虹，以及70后技术中心项目副总工程师蒋新伟。

在流程的前端，他们关注市场需求和产品设计，并使其贯穿设计和工程开发的每一步。要求供应商在产品开发的早期参与同步开发，降低成本，提高产品匹配性和质量。

在终端生产制造领域，武汉工厂副总经理兼厂长于占波和他的同事们牢牢控制着每一个生产制造过程，整个质量管理过程都在经验丰富的质量保证部部长肖俊芳的监督下进行。

每年超过产品销售收入5%的研发投入，确保并改进了这种集成、同步和优化的模式。项目责任制逐步整合各分支机构的研发资源，产生协同效应。

在我们看似平淡的叙述背后，是东风风神想要占领后世的愿望。担任这些关键职位的领导者是什么？他们是怎么做到的？东风双飞燕LOGO可以添加哪些新基因？《汽车商业评论》试图从与这些人的一对一采访中发现线索。

温开发：控制供应链

作为一种拥有众多零部件的汽车产品，与内部质量控制相比，确保供应商来源的零部件质量同样重要

温开发把眼镜往上一推，但在回答记者的问题之前，他跑了出来，嘴角挂着笑容。在一次生动的交谈后，他会调侃自己，因为他的名字叫文开发，但他一生中从未离开过产品“开发”。

必须承认，这位55岁的江西人有着柔软的亲和力，这使他在充满规则和刚性规则的产品开发领域相当受欢迎。

2005年，在神龙汽车公司积累了13年发展经验的温开发收到了一份转会订单。他被总部选中，调回东风规划部，担任商品规划部部长，参与刚刚起步的东风自主业务的筹备工作。

东风乘用车事业部成立后，他成为首任商品规划总监兼商品规划部部长。后来，他被任命为东风汽车公司技术中心副主任、东风汽车工程研究院副院长、乘用车研发院院长，领导东风风神多个产品的开发。

在此之前，温……

笔记

拼音 双语对照简历太长了，人们记不住了。

1958年，他出生在赣州农村。由于文化大革命，1974年高中毕业后，他回到家乡“修复地球”。1977年，恢复了高考。起初，他并不相信，但后来发现秋季开学时没有招收“工农兵大学生”，于是他迅速翻书复习准备。

当时没有进球。在高考前填报志愿时，我发现自己可以选择中学，也可以申请大学。文咬紧牙关申请了大学，但我不知道我能学到什么。在废物等待发展的时代，很少有时尚的汽车，甚至汽车司机都是香饽饽。结果，我自愿给一辆车加油。因此，合肥工业大学汽车设计专业的一位名叫温开发的新生出现了。

1982年1月，大学毕业生温开发被分配到第二汽车公司。从那以后，他就像一棵大树的种子一样扎根于东风系统。

从卡车到轿车，从国有企业到合资企业，再到独立企业，从东风汽车公司技术中心到神龙汽车产品部零部件处处长、发动机底盘处处长、新产品开发指导部主任，东风汽车公司技术采购部物资处处长、技术采购部二号平台处长、技术中心机械产品与工艺设计处处长、计划部商品计划处处长，现，作为东风风神产品研发的总负责人，他经历了很多，有机会比别人更清楚地了解自己和研究。

在一家合资公司工作了13年，这刷新了温家宝对产品质量的认识。

“法国人对品牌和质量的照顾就像他们自己的眼睛一样，如果他们愿意做任何伤害他们的事情，他们一点也不会大意。”他打破了这种精神，粉碎了它，并在自己的意识中消化了它。他率先完成了标致307的国内生产。当时，这款车在中国市场的火爆让文发展意识到了存在的价值。

如果说307是温家宝职业生涯中的一个闪光点，那么重返东风的独立职业生涯可以被认为是他职业生涯中真正的黄金时代。当时，东风的独立战略逐渐清晰，试图通过技术和对产品质量的重视来推动职业发展，并将其传播到更多内部员工的精神核心，将其转化为各种可执行的解决方案。

温开发认为这是历史赋予的机会：“在合资公司呆了这么多年，学到了一些技能，能够为独立品牌做出一些贡献，感觉不一样了。”

在明确产品质量是独立品牌的基础和基础后，这个温和的科技集团开始表达自己的想法和决策权。他认为，保持质量是用户体验时代的基础，他应该为这个基础提供成熟稳定的管理和开发流程。他深入参与了各种管理活动，并制定了供应商必须参与早期开发的规则。在此规则中，供应商必须从源头参与。

在Wen看来，作为一种拥有众多零部件的汽车产品，与内部质量控制相比，从供应商处确保零部件的质量同样重要。因此，东风风神的每一款车型都是与零部件供应商合作开发的。

零部件供应商最初需要参与产品设计，东风风神的工程师也需要介入零部件的设计过程，以便及时检查其是否符合要求。除了在零部件公司的试验台和风神的试验台上接受检验外，制造的样品还需要进行大量的载荷试验。

“小批量生产仍然不能完全让人放心，满足大批量生产的要求更为关键”。

因此，东风风神需要对零部件供应商的设备、工厂和工人进行控制。在这个过程中，参与设计、工艺和生产的手段、过程、工具和人员都有……

笔记

拼音 双语对照监督范围。包括新款S30、新款H30 Cross和之前的东风风神旗舰A60在内的许多车型都在如此严格的管理和制度下下线。

外界已经熟悉东风提出的Dry D300计划，而新战略成功的关键显然在于东风乘用车领域。

温开发承认，他的压力从未如此之大，他的生活充满了工作，甚至每一次散步的机会都被视为锻炼。然而，无论何时，他的乐观和热情都能迅速感染周围的群体，因为他愿意相信自己的职业生涯正在变得阳光明媚，就像海南的天气一样。

夏红：从S30开始

夏红

通过S30的推出，东风自主品牌乘用车已经形成了包括开发设计、项目管理、技术评审、技术规范等在内的组织体系，并积累了1000多项技术标准

夏洪选在两次会议之间抽出时间匆匆忙忙。他身材瘦削、优雅、逻辑清晰、直率，具有典型的技术专家气质。大多数时候，他都保持低调，冷静下来。当他谈到自己的崛起时，他也变得情绪高涨，甚至有一种飞扬的表情。

作为一位罕见的汽车设计跨学科专家，夏虹的简历涵盖了商用卡车、越野车、商用车、电动汽车和轿车等多个专业。他的故事不仅具有这个时代的鲜明特征，而且每一步都体现了个人的奋斗和梦想。他在不同角色之间的转换和积累带来了更广泛的知识和更广阔的视角。

1981年大学毕业后，夏虹一直在东风汽车车身设计领域工作，最初主要负责商用车的开发。1993年，他开始真正从事乘用车，先后参与了小型轿车“东风小王子”的开发和爱丽舍轿车改装项目。此后，他担任了“东风经济型车身自主开发”和“东风电动车概念车开发”两个国家科技项目的负责人。

然而，科研项目只是科学研究，而不是向市场大规模生产产品，总有一些遗憾。什么时候开发一辆可以在路上行驶的汽车已经成为夏红的梦想。

2003年，东风和日产重组了合资公司，夏虹已被任命为合资公司研发中心的车身部副主任。任命文件已经发布，然后技术中心的领导与他交谈，希望他留下来。当时，东风总部已经开始规划东风自主品牌乘用车的开发，夏虹果断留在了技术中心。

2005年7月，东风乘用车项目正式启动，集团各部门的各类技术骨干齐聚自主品牌乘用车项目团队。目前，东风技术中心有近1800名人员，而项目组成立时只有不到20名成员。随着项目的发展，不同领域的人员得到了补充。正是在这样的条件下，S30于2009年推向市场，开发耗时42个月。

“这个周期看起来很正常，但从薄弱的基础上开始并不容易。从项目形成、工厂建设到产品研发，整个价值链都在同步进行。”

夏红告诉《汽车商业评论》，从项目开始，他们就为自主品牌乘用车设定了四个发展目标：

1、 产品瞄准了合资品牌的水平，几款竞争车型已经对标；2、 在平台上进行了系列化开发，同时开发了三厢车、两厢车、旅行车、跨界车等；3、 突出造型在开发中的新颖性和大空间；

笔记

拼音 双语对照4、 产品性能应该是平衡的，比如动力与经济性、操控与舒适性之间的平衡等等。

S30首席设计师夏虹表示：“独立品牌需要立足点，除了冷静下来，做好质量，这是根本。”。项目团队在产品技术条件和标准制定方面与合资品牌完全一致。“很多供应商说我们的技术条件很高，一轮测试的要求很多。东风有这样的质量要求。”

在车辆层面，S30累计测试里程315万公里，车辆层面测试项目246项，系统层面测试2300多项，台架小时数18000小时。同时，对599个关键零部件实施了严格的产品审批。仅汽车座椅就需要大约33次测试，而光学技术标准是一本四五十页的小册子。这对于确保质量是必要的。

通过S30的推出，东风自主品牌乘用车已经形成了一个完整的价值链体系，包括开发设计、项目管理、技术评审、技术规范等，积累了1000多项技术标准。在S30的开发中，东风经历了从注重外观几何设计的转变，到功能开发，再到以市场为导向的绩效开发，其综合研发水平显著提高。

“目前市场的竞争水平对我们的研发提出了更高的要求。除了性能开发，我们还需要进行成本控制。只有实现了成本控制，汽车才能具有商业竞争力。”

作为项目的总工程师，管理也是夏红日常工作的一部分。他对项目负责人的角色有明确的定位， “在做决策时，有必要做出决策，但前提是对此事有足够的调查研究，对技术有相对清晰的把握和判断。然后，有必要发挥各领域人士的主观能动性，让他们到前台去玩。我们只帮他们解决他们解决不了的问题水，并承受一些压力。"

平时，各种各样的会议都在等着夏红出席。在会议间隙，他用它们签署和批准文件，并与相关部门讨论专业问题。有时间，他也喜欢去车间，看着流水线上即将成型的汽车，仿佛看到了实现梦想的过程，这是一种幸福感和成就感。

和许多忙碌的同事一样，散步已成为夏宏锻炼和放松的最佳方式。他习惯于走路时用收音机收听中国之声频道，这让他嘲笑自己很早就进入了老年人的行列。

与行政职位相比，夏红对项目更感兴趣，更喜欢被称为总工程师，而不是领导者。“在这一生中，能够开发出一两辆汽车，并不时在街上看到它们，这是一个非常好的奖励。”

陈玉琪：BF平台负责人

陈玉琪

和许多从海外回国的专家一样，陈钰琪从未后悔回国。他总是觉得自己还有更大的潜力尚未实现。

我在一周内见过陈钰琪两次。首先，2月20日，在武汉转口的东风技术中心，一周后

此外，在海南三亚君兰酒店举行的全新S30和H30跨媒体品鉴会上。

东风汽车公司技术中心总工程师陈玉琪有一种光环。他说话缓慢，语调低沉，没有张扬或挑衅，但有能力让人们平静下来，仔细听他说的每一句话。他的优雅具有知识分子独特的内在力量，这与他作为技术专家的身份非常接近。此外，那些一次只做一件事，从国内到国外，然后回到中国参与独立事业的男人，每一步都看得清楚，走得清楚。

1981年，重庆娃子陈钰琪实现了父母的梦想，他被清华大学汽车系录取。那一年，清华在四川省只有80个名额。

陈钰琪的父母都毕业于华中科技大学，父亲陈建华是中国第一代汽车工程师。家庭环境的影响使陈从小就对汽车感兴趣。然而，真正让他着迷的是船只。如果不是因为……

笔记

拼音 双语对照由于父母的原因，他本来会去上海交通大学造船系的。

1986年，陈钰琪大学毕业，被分配到国家“七五”长途客车开发项目，开始真正从事汽车开发、计算机辅助设计等工作。但六年后，人们对底特律永无止境的好奇终于转化为行动。1992年，他进入美国韦恩州立大学攻读机械工程硕士学位。

韦恩州立大学拥有被通用汽车、福特和克莱斯勒包围的地理优势，这使陈钰琪在上学期间在底特律“三巨头”获得了许多实际机会。1994年，他加入了美国天合汽车集团。四年后，他领导的“可变温度控制技术”项目获得了当年天合光能集团的总裁发明奖。

在变化中保持好奇心，在喧嚣中保持冷静，这是陈钰琪的性格，也是他思考和解决问题的态度和方法。他不满足于只在零部件领域发展，而是将目标定在了汽车开发领域。

2000年3月，陈钰琪加入位于密歇根州的通用汽车技术中心，成为汽车开发的高级项目工程师。他参与了别克GL8、安可、悍马和君威等产品的车辆开发。

此时，中国汽车市场正迎来第一轮井喷，整个汽车行业的生态环境也在发生变化。自主品牌企业的崛起，在创新的压力和鼓励下，许多机会要么潜行，要么爆炸，这直接吸引了一批有海外背景的汽车技术专家开始回国。

2006年，在清华校友的帮助下，陈钰琪与东风一拍即合。

正在开发首款S30掀背车的东风，只需要一个在零部件和车辆开发体系方面拥有完整经验的人才培养平台，而陈钰琪则有机会深度参与中国汽车的自主事业。

当时，S30的更多设计工作交给了意大利设计公司IDG，而该平台尚未建成。陈玉琪最初是作为H30项目的总工程师加入的。作为该项目的首席负责人，他加强了技术研究，培养了一批务实的汽车复合材料人才。

在他看来，汽车开发的重要环节正处于早期规划阶段。“我们需要做非常扎实的工作，对市场有清晰的了解和分析，定位准确。即使产品很好，但定位不准确，消费者不喜欢，也不会成功。”

对于为BF平台优化的新款S30和H30 Cross，陈雨琦认为，他们专注于早期市场需求，并做出了大量改进，因此对其市场前景充满信心。

目前，他领导整个平台的开发和管理。此外，项目管理体系还要求他参与产品市场规划、生产和售后管理。这些任务占用了他8个小时的时间，挤出了他的休息和放松时间。

散步已成为他最常见的锻炼方式。如果他能抽出时间，他会观看中央9频道的记录来调整他的神经系统，或者花时间游泳。他还参加了东风集团与武汉经济开发区之间的游泳比赛。看到他能在游泳池里与精力充沛的年轻人竞争，他觉得自己也变得年轻了。

和许多从海外回国的专家一样，陈钰琪从未后悔回国。他总是觉得自己还有更大的潜力尚未实现。

“一位工作了七年的秘书向老板提出加薪，但被老板拒绝了。在他看来，尽管秘书有七年的工作时间，但只有一年的重复工作经验。”他说，“我希望我能继续积累，取得进步。”

蒋新伟：肩负重任的年轻设计师

1977年出生的蒋新伟是受访的7名东风技术人员中年龄最小的一名。他说：“我们承受的压力太大了，人们必须尽快长大。”

蒋新伟是十堰人。他身边的许多亲戚朋友都在东风汽车公司工作。他们深受影响，对汽车有感情。因此，他们申请武汉科技大学汽车工程系是很自然的。

大学毕业后……

笔记

拼音 双语对照，我被分配到东风汽车公司。当时，东风汽车公司的福利很差，很难用工资福利吸引大学生。东风汽车技术中心每年至少需要招聘一两百人。那一年，只有8名大学生愿意进入技术中心，第二年，有4人参加了竞选。蒋新伟是为数不多的坚持下来的人之一。

2000年，东风的轻型汽车和轿车业务刚刚起步，面临的挑战和困难非常大。蒋新伟一直从事轻型汽车的开发工作。作为主要成员，他参与了东风之星EQ1030和EQ1040系列轻型卡车的开发，以及日产F91A系列轻型卡车。

2007年，东风轻型卡车业务逐渐成熟壮大，跻身全国前三。此时，东风自主品牌乘用车行业正在逐步发展，需要大量的人力。对于那些喜欢接受挑战的人来说，挑战就是诱惑。除了对乘用车的向往，蒋新伟还积极邀请他们加入自主品牌乘用车的研发团队。

BF结束时，A60项目组成立，领导呼吁将蒋新伟调到A60，这是一个全新的项目，在人员管理、资源协调和技术风险方面都存在不确定性。

来到项目组后，蒋新伟主要负责A60项目的推进和各部门的协调工作。简而言之，他是A60项目的具体执行人。

新开发的A60经过了多方面的优化和开发。例如，在安全设计方面，A60项目团队不惜一切代价投入了先进的配置和工艺，从车身钢板、焊接结构、安全气囊、安全带到安全策略控制器等等；

笔记

拼音 双语对照增加了许多方便的配置，如360全景成像系统，以提高整车的技术含量。

A60项目团队有20多名常驻工程师，在高峰期，公司内外有1000多人同时参与该项目。从计划开发到最终产品发布，大约花了三年时间。

随着A60的成功推出，蒋新伟投入了下一代A60的前期研发。

“幸运的是，我们的年轻一代设计师在东风的业务发展中获得了难得的学习和锻炼机会，能够与公司一起快速成长。东风风神的发展是有计划的、可预测的、可持续的。事实上，我们在未来的技术领域和产品领域都有明确的目标和可行的探索路径。我相信东风汽车的未来是光明的，自主品牌也有很大的潜力。“是。”

蒋新伟出生于1977年，是《汽车商业评论》采访的七名东风技术人员中最年轻的一位。关于他的成就，他解释道：“他承受的压力太大了，他必须尽快长大。”

蒋新伟的日常时间通常分为三部分：

我有三分之一的时间专门从事纯技术工作，与机械、电子、建模、工艺、成本效益核算、销售、供应商等方面的人打交道，举办技术研讨会和评审会，制定各种技术解决方案。

三分之一的时间用于项目管理，与领导和同事一起排练项目计划和项目成本，协调上下游十几个不同部门共同努力，推动项目沿着既定目标有序推进。

三分之一的时间用于自我充电，以提高专业技能。

这样一来，留给这个家庭的时间基本上就所剩无几了。如果能抽出时间，作为东风技术中心乘用车研究所副总工程师的蒋新伟愿意偶尔去看电影。他有一个习惯，就是在路边、洗车店和超市停车场不经意地盯着别人的车，想知道设计的好坏。有一次，我看着，车门突然打开，一个人用奇怪的眼神看着他说：“你在做什么？”看来，这种业余的专注总是离不开70后的汽车，职业习惯已经深入到骨子里。

郑春凯：向合资企业出售自动驾驶发动机

郑春凯

“每一个细节都是完美的。”这是郑春凯的要求，结果压力和恐惧都很大

郑春凯表情丰富，气质硬朗。聊了很长时间后，他意识到这只是一种表象。他喜欢喝茶的心，更像一颗清澈的龙井，安静，耐得住寂寞，经得起细品。这看似矛盾的双方在郑春凯身上和谐统一，就像他每天处理的发动机一样，丰富而立体。

1985年，湖北枝江人郑春凯毕业于上海交通大学海洋动力专业。后来，他在东风康明斯的前身柴油发动机工厂工作。他的工作包括汽车发动机的工艺设计、生产制造、质量管理和物流采购。

1998年，郑春凯有机会参与东风本田发动机的研发。几年后，在加入东风乘用车项目团队之前，他一路成长，成为东风本田发动机公司的总经理。

当时，东风集结了整个公司的力量来支持自己业务的发展。作为一名动力专家，郑春凯最初派技术人员帮助东风乘用车项目，但最终决定独自一人来。因此，东风本田发动机公司总经理成为东风乘用车公司负责发动机开发的副总经理。

必须承认的是，面对产品设计中可能出现的问题，郑春凯在发动机行业20多年的经验是一笔巨大的财富，这使配备即将推出的S30和H30 Cross的A15能够在每一个制造步骤中尽可能地消除缺陷。

一般来说，发动机制造需要三个过程：铸造、加工和装配。随后……

笔记

拼音 双语对照每个流程的正常运行，都需要有一个管理系统。

铸件主要是热加工，需要使用检测仪器和其他设备来控制模具温度。机械加工是一个冷加工过程，需要严格的精度要求，例如每个油槽凹陷多少微米，每个油槽间隔开多少微米，以及每个油槽必须有多少角度，以确保活塞在内部得到充分润滑，而不会浪费发动机油。这需要细致的控制。装配主要依靠人员操作设备，确保设备关系正确。

“每一个细节都要做到极致。”这是郑春凯的要求，结果压力和恐惧都很大。

2012年3月，装配车间的一名女工发现一个活塞环被倒置安装。活塞环的顶部和底部之间只有一个细微的差异，这很难检测到。考虑到可能产生的影响，他们将已经安装的40台发动机全部拆卸下来进行检查。

2012年10月，一名员工在由冷变热的过程中发现发动机表面由暗变亮，怀疑可能是漏油。为了找到漏油点，他们检查了300多台发动机，用白丝布擦拭表面，15分钟后用丝布擦拭，逐一进行筛选。

谨慎的工作必然需要制度保障。在发动机工厂中，在下一步中对上一步的检查已成为常规程序。例如，前一道工序负责安装活塞环，下一道工序必须在将活塞环放入气缸体之前检查活塞环是否安装正确。目前，湖北多地已推出600多辆搭载这些发动机的汽车。发动机项目团队将选择其中一辆车定期拜访用户，跟踪检查发动机的运行情况。

从合资企业到独立品牌，郑春凯非常清楚自己在做什么。自主品牌引擎项目为他提供了一个展示自己技能的舞台。他和他的团队开发的A系列发动机在动力、经济性和质量方面都不输合资品牌。它还实现了成本和性能之间的良好平衡。

但郑春凯并不满意。“目前还不是最优的，例如，通过优化至少可以节省5%左右的油耗。”这是郑春凯和他的团队正在努力实现的目标。

作为一名管理者，郑春凯相信通过不作为来治理。他自嘲自己是个懒惰的人，只关心大方向。一旦需要他自己做，他还会带团队成员冲上来教他们如何做，同时让他们有机会充分展示自己的才能。

郑春凯有一个梦想——把自己的发动机卖给一家合资公司。他相信自己的梦想可以在退休前实现。

忙碌了一天后，郑春凯恢复了平静。晚上，他经常在家泡一壶茶，一边喝茶一边发呆。“在快速工作时，我希望回家后速度能慢下来。”在快与慢之间切换是郑春凯的另一项能力。

于占波：制造工厂模板

于占波

他为自己设定了一个目标——完成东风工厂版的生产方式，为东风乘用车公司武汉工厂成为世界级工厂奠定了良好的基础。

于占波坐在办公室里认真地写着什么。他是一个皮肤黝黑、性情单纯的人。他抬起脸，皱起额头。

从一线工人开始，我担任过生产组长、科长、值班主任，并担任过劳资科、生产调度科科长、生产管理部部长。最后，我成为了东风乘用车公司副总经理和武汉工厂厂长。

那一年，他最辉煌的经历是用9年时间将东风日产风神襄樊工厂从企业亏损、拖欠工资、投诉的局面中带了出来，使其不仅成为全国汽车行业的大厂，也是日产世界级工厂的标杆。“劳动模范”、“先进”等荣誉受到追捧，他也因此受到东风自主事业的重视。

2009年，于占波被东风集团调到东风乘用车公司担任副总经理……

笔记

拼音 双语对照武汉工厂工程质量总监、厂长。陪同他的还有襄樊的20多名骨干同事，他们一起成为东风乘用车制造系统的最初骨干。

4年后的2月20日，坐在《汽车商业评论》前的于占波告诉记者，东风风神武汉工厂的整车产品质量缺陷已经从原来一辆车的两三个缺陷减少到百辆车的13个缺陷，力争在2013年底前进入个位数。生产能力也从每班每天48台提高到每班328台，整个制造系统已经可以与行业卓越标准竞争。

余语速很快。他说，这些年来他没能克服接受采访的紧张情绪，但当谈到情绪健忘时，他也会忘记相机和录音笔在哪里，他的表情和语气变得活泼起来，就像在工作坊里一样舒服。

他喜欢在前线的感觉。他的办公室在装配车间的楼上，在楼下“漫步”后，他进入了车间。只要没有特殊情况，他仍然保持着多年的习惯。每天早上8点左右，他都会先去车间，有时还会站在别人后面。每个人都知道问题出在哪里。随着时间的推移，工人们和他有了默契。

在于占波办公室的左墙上，贴着各种指标曲线和表格。在后面的书柜里，过去一年的各种工作计划和总结都被清空了。取而代之的是，几个标有“2013”的新文件夹被替换了。这位“风云厂长”从来不喜欢坐在过去的功劳簿上。他认为昨天是落后的，他的目标永远在现在。

这些标志表明，质量提升的单一数据只是东风风神产品质量提升的证明，而这正是他内心深处的东西。构建东风风神完整的生产制造体系是他的真正目标。

于占波说：“良好的产品质量是通过在产品工程、工艺工程和制造工程中控制质量来实现的。工厂是产生质量的地方，有必要通过系统调动资源来确保产品质量。”。

在建立健全严格的制造体系和质量保证体系方面，老厂长过去的经验是有用的。

在襄樊，于占波分解了成本管理、质量管理等七项管理指标，建立了工厂、车间、班组三级目标管理体系，实行个人评价、组长评价、科长评价。团队指标应确保车间指标的完成，车间指标应确保工厂指标的完成。三级控制、明确的指标和责任落实可以持续审查、反映和优化。他建立了最完整的现场基础管理体系，并将其移植到武汉工厂。

在此基础上，于占波实施了“流程零缺陷活动”，对每个人的无缺陷工作进行评估。下一道工序检查上一道工序，由组长判断缺陷是否影响工序的正常工作，并认真记录缺陷。对于传出的质量缺陷，由跨职能团队分析缺陷产生的原因，并组织专门的质量改进活动，将其追溯到工作站，“一环一环，形成完整的缺陷检查系统”。

因此，武汉工厂的线下维修率从最初的60%下降到现在的10%以下，并继续接近5%以下的目标。

各级规范化训练是不断实现这一目标的重要手段。这位非常重视培训的老厂长甚至规定了在生产操作中拧螺丝的姿势，以及走路的步伐和步幅。一切都要遵守规则，如果你违反了规则，就会有明确的奖惩。严格遵守规则是詹博所认为的“公平”。

“不公平的企业和不公平的团队使产品质量难以保证。”尽管严格，但他非常关心工人，他经常指示车间主任观察和照顾工人的情绪，并询问每天营养餐吃什么。这种管理风格确保了一线员工的效率和质量，并将整个团队团结在一起。

于占布……

笔记

拼音 双语对照59岁，将于明年退休。他仍然喜欢通过阅读书籍和报纸来减压。退休后，他可能会选择去气候宜人的花都，和妻子过悠闲的生活。然而，在此之前，他为自己设定了一个目标——完成工厂版的东风生产方式，为这家武汉工厂成为世界级工厂奠定了良好的基础。

肖俊芳：没有理由就没有好

肖俊芳

不仅在设计开发、制造、供应链和营销四个专业领域，而且在人力资源部门和综合管理部门等领域都应该有衡量标准。

肖俊芳的声音有点沙哑，这让他整个人看起来更加严肃。

在整个谈话过程中，他按照采访提纲一一认真回答，细节丰富，逻辑清晰。即使被记者的提问打断，他也能绕过无数“障碍”，回到那个“缺口”，认真地把它联系起来。“找茬找茬”是质量保证部部长日常工作的一部分，“诚实”是这个职位最重要的品质之一。

一本又一本的大书证明了他的“真实性”。那些笔记本上密密麻麻地写满了各种颜色的文本，红、蓝、黑，旁边还有各种符号、十字架、圆圈和问号。这些都是各种未解决和已解决的质量问题的痕迹，也是肖俊芳过去几年工作的轨迹。

许多人尊敬他，也害怕他。“不要被肖部长盯上，老老实实做，不要愚弄他。”他为此冒犯了别人，他一直睡不着觉，但从不愿意放松自己的标准。东风乘用车选择肖俊芳负责质量保证，并找到了合适的人选。

1988年，肖俊芳从北京大学毕业，后来被分配到第二汽车制造厂质量管理部。我作为质量小组副组长参加了东风和日产的合资谈判长达3年，因此我熟悉日产质量保证体系的精髓。2005年，肖俊芳从十堰调到武汉，加入东风乘用车公司，负责将日产QCD质量体系全面引入东风自动驾驶乘用车领域。

当时，东风乘用车项目组的许多成员都来自东风合资公司，这些合资部门的骨干已经习惯并尊重他们熟悉的技能和标准。当时，管理模式、标准甚至应用工具的问题都成为了大家争论的难点。

作为质量部长，肖俊芳有自己的理解和想法：从中国的整体实践来看，汽车工厂应该充分认识到日本企业在管理技术方面的领先地位；

笔记

拼音 双语对照然而，在专有技术方面，有必要承认欧洲的领先地位。只有这样，才能迅速解决纠纷，快速建立东风自动驾驶乘用车的管理体系和技术标准体系。

这一理念很快得到了大家的认可，形成了以日产车型建立质量管理标准、以神龙车型建立技术标准体系的模式。每个人都开始朝着一个目标共同努力。

肖俊芳特别补充道，无论是管理体系还是技术体系，都在实践中不断补充和吸收了日产、神龙、本田、悦达起亚等合资企业的良好做法，这是东风乘用车的独特优势。

为了连贯地控制整个过程的质量，肖俊芳在充分吸收和消化东风日产、神龙等合资企业指标的基础上，建立了东风乘用车的质量指标体系。这些指标已经成为肖军剖析的一个不可分割的工具。

产品质量管理一般包括四个方面：开发质量管理、制造质量管理、供应链质量管理和市场质量改进。每个整车厂的管理模式都很相似，但为什么市场上客户普遍认可的产品质量却如此不同？

“关键是操作的细节。”肖俊芳在这些方面下了很大功夫。

在开发质量管理方面，肖俊芳认为需要大量的开发和评估工具。开发工具侧重于设计人员，而评估系统则是质量控制的重点。评估体系不完善不可避免地会导致质量隐患或风险。各种评估工具都有特定的重点，就像做体检一样。

东风乘用车目前拥有约20种车辆评估工具，包括商业评估、VES评估、安全防灾评估、感知质量评估、水密评估等。只有制定详细的评估计划，才能及时发现和改进问题。

制造质量管理有两个支柱，或者说两个彻底性，一个是TPM的彻底性，另一个是标准操作的彻底性。

是否做到了彻底，除了流程和文件规定，还有一些结果需要用指标来衡量。例如，TPM是否彻底可以通过总停机时间、长停机时间等来衡量；

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拼音 双语对照标准操作的彻底性可以通过不正确或漏装、装配不良和单车缺陷数量来衡量。

在供应链质量管理方面，肖俊芳强调了日产ANPQP标准的引入，以及供应商的日常绩效评估和管理。

前者用于指导供应商新产品开发的质量控制，后者用于提高供应商的批量生产质量。事实上，东风乘用车供应商管理的标准和工具远远超出了这些。肖俊芳省略了许多细节，但特别提到了危机管理对供应商的重要性。这不仅关系到整车厂的质量声誉和品牌受损，以及巨大的经济损失，也符合国家法律法规对汽车“召回”和“三包”的要求。

在市场质量提升方面，东风乘用车主要受到两个系统的制约。在新车上市后的三到六个月内，TASK FORCE系统应迅速解决出现的市场质量问题。即使只有一个客户报告，他们也应该包括在改进过程中。对于必须在几天内解决的问题，有严格的要求。任务组有每日、每周和每月的会议。与会者级别较高，由负责质量的公司领导担任发言人，下设事务局。肖俊芳是事务局的负责人。

市场成熟后，进入另一种管理模式，即MQIC系统，主要管理倾向性问题和安全、锚等重大问题。MQIC每周和每月举行会议。

对于东风风神的质量指标，肖俊芳强调，分为主要因素类和结果类。所谓的结果指标可以理解为产品本身的质量。它们是产品属性，称为基本质量；

笔记

拼音 双语对照所谓的因子指数可以理解为确保手段的完整性。结果体系指数必须与主因子体系指数一致，即在45°线上，没有无理由的好，无理由的良好是值得怀疑的。

2007年，在东风乘用车成立之初，DPQP成立。提案提出三到五年后，东风风神产品的质量已经接近合资公司的水平，一晃就到了2013年。

“我们已经实现了一开始制定的政策和目标。”肖俊芳告诉《汽车商业评论》，“出厂车辆的质量就是新车的质量水平。我们采用了AVES、PDI等指标，接近合资企业的水平。此外，市场可靠性质量水平采用了1-3年的资金索赔率等指标，现在已经达到或优于一些合资车型。”

谈到客户要求的不断提高，肖俊芳认为，质量本身的定义正在发展，最初只满足质量要求，但现在可以分为四个层次：新车的质量。他的工作是指导东风乘用车在这些层面上全面发展。

事实上，肖俊芳认为，质量管理不仅仅是质量部门的事情。“企业产品的整体质量水平不能仅仅取决于汽车的成功与否或质量部门本身的实力，而是取决于公司的整体管理水平、全体员工的素质以及整个价值链的水平。”

这种高品质理念的引入进一步拓展了肖俊芳的工作范围。目前，东风风神不仅在设计开发、制造、工艺和营销四个专业领域都有测量标准，而且在人力资源部门和综合管理部门等整个工作领域都有需要衡量和监控的内容。

肖俊芳的团队有自己的文化——专业、认真、进取、执着。肖俊芳特别强调坚持。“干燥的质量必须坚持不懈，不要屈服于来自各方的压力。我代表客户。”固执的肖俊凡准备继续这种“坚持”。

下班后继续工作一段时间已经成为肖俊凡的工作习惯。他需要把当天剩下的未解决的质量问题整理出来，并把它们放在那些大书中。第二天一大早，他将分配这些任务，然后前往车间仔细检查约20辆下线车辆。如果有任何问题，请立即致电相关人员到现场解决。

在业余时间，肖俊芳喜欢读历史，有时周星驰的电影和赵本山的小品也成了质量部长的减压方式。对于这样一个神经经常紧张的人来说，他需要放松太多。

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