续约未果 迪斯与大众内部冲突无疾而终

　　 3个小时后，大众汽车监事会针对大众汽车CEO赫伯特·迪斯的审议没有拿出解决方案，迪斯没有下课，同时也没有赢得续约合同和填补空缺职位的支持。由迪斯点燃的冲突无疾而终，没有胜者。

　　德国商报称，该临时会议在当地时间12月1日举行，迪斯参加了会议，针对当前形势发表了看法，随后不得不离开，只有8位主席团成员出席了会议，包括大众汽车监事会主席潘师 (Hans Dieter Poetsch)、保时捷-皮耶希家族代表Wolfgang Porsche和Hans Michel Piech以及下萨克森州首相Stephan Weil，员工代表有大众汽车工会主席Bernd Osterloh和德国金属机械工会代表Jorg Hofmann等，会议对部分问题进行回应，对续约合同问题未做出决定，于晚间结束。

　　“狼堡”烽烟似乎随着审议结束而消散。

　　德国商报透露，本次会议还为下周召开的年度最后一次监事会会议进行了准备，但由20人组成的监事会也不会做出重大决议。

　　“迪斯的诉求不会在下周获得监事会批准，公司也几乎没有考虑两个董事会职位接替问题，这是明年春天的事。”

　　潘师称仍在寻找解决冲突的方法。如果找到妥协方案，可以在接下来几天内讨论，并在下周监事会会议中做出决定。

　　这并非迪斯首次与大众冲突。

　　2020年上半年，迪斯突然提出将续约合同延迟至2025年。他在2018年4月成为大众汽车CEO，合同签约至2023年春季。按惯例，迪斯可以提前一年在2022年初提出续约。

　　这一打破常规的做法并未获得监事会支持，也将此前积累的矛盾推至台前。自执掌大众汽车以来，以“成本杀手”著称的迪斯积极推动大众汽车变革，以“打破”之名推动企业转身，在变革触动了“沃尔夫斯堡的利益”。

　　“在周围很多人支持下，我在几个领域取得了成功，但并不是全部，其中最重要的是在沃尔夫斯堡总部。”2020年11月28日，迪斯在LinkedIn发布《大众如何转型》信件中回溯，“最重要的是，我们集团有一系列不同利益和议程，让这个已经是重大挑战的任务变得更加困难和复杂。”

　　矛头更多指向大众汽车工会。由于成本削减，改革触及到了工会利益。今年2月，Osterloh写信抱怨管理层责权不明，存在管理问题。事实上，后者一直与迪斯进行权力斗争，让沃尔夫斯堡这家汽车制造商喘不过气。

　　彼时，交织在迪斯指责大众“犯罪”中，沃尔夫斯堡氛围一时剑拔弩张，潘师试图从中进行调解，但效果并不明显，并随着迪斯去职大众品牌CEO让外界浮想联翩，从“迪斯被削权”的论断至“迪斯距离下课不远”猜疑让沃尔夫斯堡稍显动荡。

　　此后峰回路转，冲突最终以监事会公布迪斯道歉告终，并表示“继续支持迪斯工作”。迪斯落败成为更多共识，但似乎也激怒这位有些强硬的职业经理人。

　　不到半年，平静再次被打破。

　　迪斯在11月下旬再次提出续约合同，点燃冲突火苗，并在信件《大众如何转型》中谈及大众汽车成绩、目标、挑战和战略，重申愿意肩负带领大众前进的使命，同时指出转型内部困恼。

　　几乎同时进行的是，迪斯还计划推举奥迪首席财务官Arno Antlitz为大众汽车CFO；推举集团零部件业务负责人Thomas Schmall为大众汽车首席采购官，均进入董事会。这两位被认为是迪斯亲信，这一推荐遭到大众汽车工会拒绝。

　　有大众汽车内部人士透露，这两个职位属Osterloh管辖范围。“提出续约合同可能也是迪斯作为压力手段来推进他的想法。”

『大众集团工会主席Bernd Osterloh』

　　“迪斯冒着冲突风险,因为他知道没有人能替代。”有接近监事会人员透露。德国商报进一步证实这种看法，审议之前已有迹象表明迪斯仍是大众汽车负责人，Osterloh在上周也表示希望继续与迪斯合作；Wolfgang Porsche希望迪斯留在集团，认为他是公司电气化和数字化转型推进的保证。

　　大众汽车正处于转型关键期。2016年11月，大众汽车发布Transform 2025+战略,以期成为电气化时代领导者，完成向出行公司转型。

　　迪斯正是这一战略制定者与推动者之一。迪斯在《大众如何转型》中还透露，将以“任务T”在未来半年内通过目标实现，于2024年前在技术方面追上特斯拉。

　　上述内部人士称，迪斯要求提前延长合同是为了证明监事会支持其对大众改革。但对迪斯再次提出续约“没有料到”。

　　“迪斯可以在权力斗争中扔毛巾。”之于迪斯的举动，德国方面莫衷一是。保时捷-皮耶希家族代表称：“我们不会这样做。”

　　来自德国《SZ》发表评论，称迪斯是纵火犯，经常会被激怒，是一位充满热量的人，目前点燃了一场火，结果不明，但对其选择无法理解。

　　值得一提的是，2020年10月，延迟上市的ID.3在欧洲以过万成绩超越雷诺Zoe等车型，成为最畅销的电动车。

　　如果没有冲突，这将为大众汽车电气化时代描绘不错的开始，现在却在权力争斗中让沃尔夫斯堡有些紧张。

　　但为何已遭遇拒绝的迪斯会再次提出续约，争斗之下迪斯又是什么样的一张面孔？对于大众转型，迪斯到底有何规划？《车市物语》编辑了《SZ》的评论文章和《大众如何转型》，以飨读者。

01纵火犯的计策来自德国《SZ》

　　迪斯是一个充满热量的人：清楚说出问题，所以在某种程度上会是点燃一把火，然后再加入一点汽油，当一切都整齐发光时才达到所期，而那时，每个人都必须移动，这就是他在宝马所做的事情。

　　他已在大众汽车工作五年，最初作为品牌老板，现在是集团负责人。他经常被激怒，当然也取得很多成就。

　　但现在，他点燃了一场火，目前尚不完全清楚是否可以熄灭。这影响了他自己：迪斯抱怨他的工作系统与条件。正如必须需要解释的那样，他提出了信任问题。前者是可追溯的。但第二个方面并不是特别有远见，因为目前很难赢得对他有利的合同决定，而是需要他继续认真经营公司。

　　不排除他扔毛巾-或被扔毛巾的可能。无论如何，星期二下午，大众汽车监事会主席团会对此次危机进行讨论。

　　这对大多数利益相关者来说都是损失，尤其是集团。因为迪斯是在困难期将大众汽车推向正确轨道的关键人选。

　　他做了必要的事情：大众汽车正在从汽车制造商转型为电子移动出行数字公司。如果这不起作用，就证明大众汽车对未来过于自满，那么很快它就不会是世界上最大的汽车制造商。

　　但持续推进是困难的，这几天迪斯在信里写道，并提出了自我批评，但最重要的是，信件读起来很难被指责，有些人也有受到挑衅的感觉。

　　事实上，大众汽车不是一家普通公司：它由保时捷-皮耶希家族所有；它也是一家国有企业，下萨克森州拥有20%股权；这也是一家员工共同经营的公司。它的股票价值与内部工作和业绩等持一致，同时还要关注技术转变。

　　经过五年努力，迪斯现在承认该系统无法以其挑衅的管理方式(他喜欢谈论“打破”)来实现目标，特别是沃尔夫斯堡总部。因为“结痂和复杂”，有很多事情呈现出的结果是太慢了，无法跟上发展。尽管他与特斯拉模型的持续比较有点错误：美国汽车制造商没有共同决定，也没有67万名员工。迪斯仍然可以将其写下来，以吸引沃尔夫斯堡一些人继续思考。

　　另一方面，迪斯将这种被封锁的指控与人力资源问题联系起来似乎并不明智：这是关于他对董事会职位的理想人选，到目前为止还没有通过，而且让工会锁定了自己。过去的几天，他对提前延长合同愿望变得明显，这背后依然是针对监事会的信任问题。

　　这几乎削减了内部对他的积极态度。一方面，无论如何，他的合同一直持续到2023年4月，与足球不同的是，提前延长将是非常不寻常的，即使它是一个无聊的前锋想要提前开球，就像迪斯一样。

　　另一方面最后的麻烦还没有消失：在夏天，迪斯指责监事会犯罪，因为内部公开了他的决策。奇怪的是，当时还讨论了续签合同的问题。迪斯站在了按钮上,以各种形式道歉，然后重新得到信任。监事会中的所有权威团体都认为：现在公司可以从这个错误中脱离，休息一会，还有很多事情要做。

　　迪斯现在又开始权力斗争，无论如何，这是不可理解的。特别是他刚获得很大回旋余地：他赢得了监事会认可，在未来五年可以花费150亿欧元。看看他是如何设计大众汽车未来才更令人兴奋。

　　但是，只有当他点燃火，再次撤回信任问题时，他才会成功。当然，如果系统反过来给他一些必要的自由可能会更好。

02大众如何转型来自LinkedIn，作者：迪斯

　　大众汽车是独一无二的：如此庞大、复杂的集团，对任何管理者来说都是一个重大挑战！

　　仅用几个事实和数字就能体现它的庞大：年销量超过1100万辆、12个品牌、67万名员工、50%股份属于保时捷-皮耶希家族、20%的股份由下萨克森州政府、有影响力的工会以及利益广泛的股东共同持有。

　　在费迪南德·皮耶希影响下，管理者们接受了内部竞争的教育和培训。但大众汽车的规模、历史、品牌的当前价值以及在经典汽车制造领域的独特专业知识，在剧变时期却无法得到保护，甚至可能成为一种负担。

『前大众掌门人费迪南德·皮耶希』

　　这个全球最大的汽车制造商，目前正在经历经济史上最全面的转型。成功带领这艘巨轮驶向未来是我在大众的责任，也是我职业生涯最大的挑战！

目标：带领集团走向可持续的和成功的未来

　　目前，大众汽车的汽车排放量约占全球二氧化碳排放量1%。因此，在应对气候变化方面，我们负有特殊责任。

　　我对未来目标很明确：带领团队走向可持续的、成功的未来。无论有没有大众汽车，汽车业全球转型大约需要十年时间。为了缓解气候变化，我们必须让汽车电动化。人工智能的进步，特别是在情境感知方面，很快就会让一个学习型的全球神经网络取代驾驶员。这将使个人出行更持续、安全和方便。这也是我们必须要思考的。

　　为了在新时代取得成功，保障相关方受益，包括商业合作伙伴和供应商，大众必须彻底改变：从拥有一系列有品牌和卓越内燃机产品的整车厂，变成一家数字化公司，能够在全球范围内可靠地运行数百万台移动设备，与客户不断沟通，每周甚至每天都能改善服务、舒适度和安全性。

抵抗只会激励我们

　　作为首席执行官，我认为关键问题是：如何才能让这个庞大团队及其利益相关者重新思考自己的观点，放下过去的成功，从根本上改变优先事项，努力开发新的能力。

　　我们不是初创企业，我们的结构和流程在过去几十年得到长足发展，但现在很多都已过时和复杂化。最重要的是，我们集团有一系列不同利益和议程。它们让这个已经是重大挑战的任务变得更加困难和复杂。然而，任何阻力只会鼓励我们，激发我们。

　　五年前，我在大众汽车任职时，我们缺少时间，现在也很紧缺。大众汽车在电气化和数字化起步时间很晚。这就是为什么5年前我们彻底反思战略，并要为未来规划一条新的道路。但只有在所有管理者和利益相关者支持下，才能在强大基础上实施新战略。

协同整合是关键工具

　　根据实践经验，我已经知道一种有效的管理工具：弗雷德蒙德·马利克教授的“协同整合”策略。它使参与者能分解大型复杂公司的复杂挑战，并与关键利益相关者一起解决问题。他们分析形势并进行辩论，共同决定一项战略，然后在公司实施。我发现马利克教授的方法独特且有效，如两个例子所示：

　　2015年秋季，我来大众汽车任职后，立即为大众品牌组织了第一次战略研讨会，后因为柴油机排放问题被迫推迟到11月。最终，丑闻推动并加速了转型进程。除了柴油丑闻以及由此产生的数十亿美元成本外，我们在大众品牌上也遇到了重大问题：车型系列在某些地区已经过时，利润率低于2%——甚至不足以为当前运营进行再融资，更别提未来关键投资。

　　必须做出改变！来自大众品牌42名高管参加2015年11月研讨会。马利克的方法总是从当下问题开始。在这种情况下，首先问题是“在未来三到六个月内，我们要做些什么，能利用这次危机作为未来跳板？”

　　为了更好地回答这个问题，高管们在不同小组中会面。马利克说，选择这些小组是为了使参与者集体智慧得到最佳发挥。与传统方法所不同，这对每个人都产生了积极结果，而不是被稀释。

　　本次研讨会为“Transform 2025–新大众战略”铺平了道路。5年后回首过去，研讨会制定的很多措施都能始终如一实施。

　　一个关键的措施是，我们不想使用MQB模块化平台，新计划是建立一个专用的电动平台，最大限度地发挥电动汽车优势。

　　如今，仅在明年，我们就将推出基于模块化电动动力总成平台的五个品牌十款车型，而福特也会基于该平台打造一款新车。我们还开发了一种新的电子体系结构，只有几台中央计算机——可更新且可直接与客户联系，也会将其引入电动汽车。

　　为了筹集资金和增加收入，我们在世界各地实施了周转计划，每个都包括效率提升和新产品带动增长的措施。总体而言，大众决定将更多精力放在利润更高的SUV细分市场。在这些市场上，大众有很多优势能与对手竞争。

　　我们在沃尔夫斯堡磨练体系，并进行权力下放，用一个更现代的结构重新组织了系列流程，以消除阻碍产品决策的瓶颈。这些地区被赋予更大空间更快决策，与当地市场更紧密。我们与员工代表的“未来契约”使我们能够根据人口统计因素缩减劳动力，而无需强制裁员，从而持续降低固定成本。

　　该战略分为三个阶段。

　　目前，我们的第一阶段即将结束，核心品牌将恢复盈利，并推出第一款纯电动、联网和可持续发展的大众ID.3。我们的气候目标更雄心勃勃，反之加快了转型进程。当然，具有类似IT业务能力的新竞争对手，如特斯拉也在加快变革步伐，制定新的标准。

「任务T」追赶特斯拉

　　因此，我们不得不调整大众战略，以跟上这些新对手。我们于2020年4月与马利克教授组织了第二次研讨会。31名来自大众、奥迪和保时捷的高级管理人员参与了被称为“任务T”的活动。

　　这次活动主题围绕着我们如何赶上特斯拉。特斯拉是一家专注于未来的公司，没有传统的汽车业务。它的硅谷式生态系统受软件能力、技术和风险文化影响。这次研讨会持续三天，由于COVID-19流感，人们戴着口罩保持距离进行交流。

　　我们的第一个问题是：“在未来6个月内，我们要实现什么样的目标，才能在2024年之前在技术方面赶上特斯拉？”

　　我们找到的答案是快速提高软件能力，并在Markus Duesmann和Artemis project的领导下，将软件和硬件资源集中到奥迪公司，这是一个在现有企业结构之外的主体。

　　为什么我们需要新的组织架构？在介绍MEB、模型系列和软件组织时，我们意识到，现有公司结构无法像特斯拉这样资金充足、缺乏公信力的初创公司发展速度和能力相匹配，因为它具有更大的风险倾向。新的组织单位于10月成立，在第一次大众管理会议上给人留下干练而果断的印象。这是我们4月会议开场白中设定的目标。

　　我确信，我们将与去年一样成功实现今年马利克研讨会的目标。该方法对成功结果的影响和意义不容低估。它创造了对现状的共同看法、共同计划、共同协议和承诺，这些都是成功实施的必要条件，尤其是在像大众这样复杂的实体中。

　　Artemis项目和软件组织是我们建立技术的基础，尤其是数字技术，这是整个集团所需要的。这将使我们的汽车变成数字设备，为用户提供新选择。

为沃尔夫斯堡调整领导方式

　　大众的企业文化是我们转型过程中的另一个重点。当我开始在沃尔夫斯堡工作时，我决心改变“大众系统”。我的意思是打破陈旧结构，使公司更灵活和现代化。在周围很多人支持下，我在几个领域取得了成功，但并不是全部，其中最重要的是在沃尔夫斯堡公司总部。

　　在我的职业生涯中，我通过强调、解决问题和直接行动，带来了很多改变，并取得了积极的成果，而我的个性有时也是有对抗性的。其中一些变化对相关公司至关重要，大众就是如此。当然，我也重新评估了我在大众5年的领导风格，现在已经适应了沃尔夫斯堡。

　　熟悉沃尔夫斯堡体系且经验丰富的高管现在有了更多的责任：冈纳·基利安、拉尔夫·布兰斯特、托马斯·施梅尔和克里斯蒂安·沃尔默——他们知道沃尔夫斯堡的运作方式，他们的风格不那么对抗，更富有同情心。他们做出的优异成绩不言而喻！

移动出行公司最有价值

　　汽车的未来令人兴奋着迷——大约十年后，我们将拥有自动驾驶汽车。这是一个巨大的新领域，将创造大量新机会。例如，它将给儿童和病人一种全新的移动模式。对许多公司来说，通往这个目的地的旅程充满挑战。这当然是我们大众的事。

　　然而，我相信，在这一转变中领导公司前进是一项有价值的事业，我们能够成功。我们应该把转型看作是一个机遇。十年后，世界上最有价值的公司将是一家移动出行公司。

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