钱钟书在《围城》里写过，婚姻是一座城，城里的人想出去，城外的人想进来。而现在，“汽车”就是那座城，站在产业内的人想要跳出去找寻新的方向，而站在产业外的人即便遭受多次挫折也要挤进来。不过，有意思的是，双方的共同策略却齐齐指向了“转型”二字。抛开诸如恒大、宝能等地产巨头向上游汽车产业转型不谈，汽车产业内的转型方向已经有所共识，那就是向“移动出行服务商”靠拢。不过值得思考的是，到底该如何向“移动出行服务商”靠拢，似乎又没有一个准确的答案。
●“移动出行服务商”成为车企转型的共同愿景
2015年的法兰克福车展，时任奔驰集团全球总裁的蔡澈对外宣布“奔驰将从汽车制造商转变为互联网出行服务商”，拉开了车企向“出行”领域转型的第一波风潮。随后，2017年7月，奥迪对外宣称将由传统汽车制造商向未来汽车移动出行服务商转变。今年2月，宝马集团董事长克鲁格对外表示“宝马将转变为一个以客户服务为中心的科技出行公司”。也就是说，作为全球车企的风向标，BBA的未来战略规划当中已经深深烙上了“出行”的印记。
『左为蔡澈 中间为克鲁格』
当然，谋划转型的并非只有BBA，很多主流国际车企同样有共同的诉求。几乎与奔驰同年，福特宣称将向移动出行服务商转型；而在2016年，通用对外公布其向移动出行服务商转型的设想；2018年1月，丰田章男宣布丰田将从汽车公司转型为移动出行公司；2018年6月，沃尔沃对外宣称到下个十年中期将公司发展成为全球汽车行业引领者和消费者出行服务商。
『福特布局移动出行业务』
中国车企自然也不愿落于人后。2016年5月，神龙汽车对外表示要从“提供汽车产品”转向“提供出行服务”；2017年5月，广汽集团副总经理区永坚对外表示广汽正在向出行服务提供商转型；2017年7月，一汽集团副总经理王国强宣称一汽将逐步从制造商转型为移动出行服务提供商。此外，包括上汽、长安、北汽、吉利等一众中国品牌也都先后表达了向“移动出行服务商”转型的意愿。
『吉利打造曹操专车』
短短几年间，几乎所有的车企都或明或暗的对外宣称将向“移动出行服务商”转型，或者早就开始了向“移动出行服务商”转型的相关布局，而从众多车企的态度上来看，这并非是一种巧合，而是基于未来汽车业态的发展做出的近乎唯一的选择。
●变身“移动出行服务商”的利与弊
从“汽车生产制造商”集体转向“移动出行服务商”，汽车产业环境的变化或许是其背后的主要诱因。
首先是汽车产销这种传统的车企盈利模式遭到冲击。先来看一组数据，据《日本经济新闻》发布的预测数据显示，全球汽车市场在2018年-2025年的新车销量年均增长率仅为2%，这一数字比2011年的4%下降了一半，也就是说，在不久的未来，新车销售这一传统的车企盈利点将逐步减弱。其次，是终端用户需求的变化。受到交通拥堵加剧、拥车成本的变化及自动驾驶技术的快速迭代等诸多因素的影响，终端用户的需求正在从“拥有一辆汽车”变为“付费使用一辆汽车”，也就是说，“共享出行”将成为未来越来越多终端用户的普遍选择，据普华永道咨询的预测，到2030年，37%的终端用户出行将依靠汽车共享和自动驾驶来实现。
『自动驾驶成车企转型诱因』
那么，对于“汽车生产制造商”来说，尽快的向“移动出行服务商”转变，也就能够尽快的改变其盈利模块。将新车销售的压力嫁接于未来出行车辆的需求之上，减少对终端销售的压力，同时在盈利模块当中用“多频次收费”替代“一次性出售”来平衡终端销售带来的终端销售的缺失，这样就能够带动盈利的稳定。与此同时，尽早的介入“移动出行”业务还能够在转型的早期占据更多的市场份额，也就能够获取更大的收益保障。
『车企转型存在大数据等难点』
不过，在收获利益的同时，车企转型“移动出行服务商”同样面临各种各样的难点，就如同不久前汽车之家就此问题对话时华晨宝马总裁兼首席执行官魏岚德所说，目前全球车企都表达了向移动出行服务商转型的意愿，但最大的难点在于是否能够找到一个可持续的商业模型，在为用户提供出行服务的同时做到盈利。与此同时，对于“移动出行服务商”所需的大数据、平台模块等需求，精于汽车制造的车企往往并不强大，正如此前中国电动汽车百人会秘书长兼首席专家张永伟所说，传统车企的竞争力集中在研发设计和高精制造方面，而未来出行服务商则是科技型、平台型和服务型的综合体，在没有成熟的、可持续的商业模式，能不能走通还是未知数。
●不同的转型模式带来不同的境遇
利与弊的博弈想必每一家车企都有各自的考量，但对于每一家车企来说，向“移动出行服务商”转型的策略却有着不同的模式。总体来说，车企转向“移动出行服务商”的路径大致有两种，一种是源于“内生”型的，通过自行建立移动出行平台，直接参与“出行”业务当中，如吉利打造的移动出行平台曹操专车等；另外一种则是源于“外因”型的，通过整合资源、投资已经形成规模的移动出行平台等，间接参与“出行”业务，不同的转型模式则带来不同的结果。
『通用投资移动出行服务商Lyft』
先说“外因”型的转型，因为没有自建的移动出行平台，这些车企往往在“移动出行生态圈”充当“外援”的角色，比如为现存的移动出行平台提供相关产品，比如通用投资Lyft、大众投资Gett、丰田投资Grab、31家车企与滴滴成立“洪流联盟”等等。但从实际情况上来看，不管是所谓的“联合定制车型”还是“大客户采买”，卖车的本质并没有发生实质变化。这一模式的优势在于，车企本身并不需要在“平台端”投入大量的精力，而是借助已经形成规模的移动出行平台消化自身的产品，实现短期内的收益最大化。
但这一模式的缺点也非常明显，那就是掌握平台、大数据、流量入口、运营等核心资源的“滴滴们”并不会按照车企的既定方向进行发展，这里仍用通用与Lyft为例，自2016年以5亿美元入股Lyft之后，双方之间的合作就一直摩擦不断且没有太多的实质性进展，以至于最终分道扬镳，由此来看，车企与“滴滴们”的合作关系也许并没有想象当中的那么牢固，因此其未来的转型之路或许还会受到“滴滴们”这样或那样的掣肘。
『滴滴成立洪流联盟』
再来看一下“内生”型的转型，其与“外因”型转型模式最大的不同在于，这些车企往往拥有自建的移动出行平台，这样的好处在于，其不仅能够通过为移动出行平台提供产品的方式来消化其销量压力，还能够直接获取大数据、流量入口、运营等“滴滴们”所掌握的核心资源，可谓一举两得。但这一模式也存在其弊端，一是需要大量的投资，比如吉利为打造曹操专车，资金投入量已经高达20亿人民币；二是规模体系的打造困难重重。
『大数据、流量入口、运营是移动出行的核心资源』
在这里我们仍拿曹操专车举例，据悉曹操专车目前已在23个城市开展了服务，上线运营的车辆超过8000辆，用户规模达到1200万，但与滴滴400+的城市覆盖、4.5亿的用户体量相比，曹操专车还是显得太过弱小；第三是盈利模式待解，尽管累计投入20亿人民币，但据曹操专车总经理刘金良称，曹操专车仍未实现盈利。不过，值得注意的是，一旦曹操专车熬过了最困难的阶段，那未来的转型之路要比“外因”型转型模式要顺畅的多。
●编辑观点：
据相关数据统计，中国共享出行市场的直接需求由2015年的816万次/天增长至2018年的3700万次/天，而对应的市场容量由660亿元/年增长至3800亿元/年，而潜在市场容量则达到1.8万亿元/年，如此庞大的市场容量，作为传统汽车企业来说，向“移动出行服务商”转变，将是未来各大车企转型不得不面临的现实问题。
从各大车企所布局的“移动出行服务”业务发展的现状来看，仍没有出现一个成熟的、可持续的、可被参考的盈利模式。也就是说，在成为“移动出行服务商”这条道路上，不管是BBA还是中国品牌，或都处于同一起跑线上。但是，在汽车产业之外，滴滴、Uber、Lyft等等这些功成名就的移动出行服务商已经在虎视眈眈，“滴滴们”想要切入汽车制造完成其出行产业链的闭环或许只需要大量的金钱投资就可以，但传统汽车企业想要下探至“移动出行”领域，缺乏的却不单单是资金而已。借用贾跃亭的“生态”学说来讲，建立一个完整的出行生态，才是传统车企转型“移动出行服务商”的名门所在。
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