深评：阵地失守 中国品牌车企如何逆袭

　　 对国产汽车工业来说，最可怕的消息不是行业整体销量下滑，而是没有守住已有的市场份额。当总盘子不再增长，中国品牌与合资品牌开始“你死我活”的正面对决，但前者份额却在近期陷入了历史新低。

　　根据中汽协的数据，中国品牌乘用车1-4月共销售277万辆，同比下降22.3%，而市场份额为40.5%，同比下降了4个百分点。其中中国品牌轿车1-4月共销售66.2万辆，同比下降17.2%，其市场份额为20%，下降1.1个百分点；中国品牌SUV1-4月共销售160.4万辆，同比下降25%，其市场份额为55%，下降6.7个百分点。特别是4月份下滑趋势继续扩大，4月份中国品牌乘用车共销售58.5万辆，同比下降27.9%，其市场份额已经下降到37.1%，同比下降了5.2个百分点，已经快要接近历史最低点，中国汽车品牌战略转型迫在眉睫。

●《深评问道》是什么？

　　《深评问道》是汽车之家首个面向行业端用户打造的节目，特约汽车行业资深从业者执笔，独家解析／揭秘行业大事件。除了热闹表象，我们更想向您呈现对事物本质、因果以及未来可能性的探究和思考。

　　本期行业评论员——许海东，中国汽车工业协会秘书长助理兼贸易协调部主任，教授级高级工程师。长期从事汽车行业的管理工作，现兼任中国汽车工业协会国际贸易协调委员会秘书长、市场贸易委员会秘书长、汽车后市场委员会秘书长。

60s快速了解核心论点：

1、今年以来，中国品牌乘用车销量持续下跌，快要接近历史最低点，战略转型迫在眉睫。2、中国品牌汽车企业未来发展困难众多，关键在打造企业内部小环境。3、在困难时期企业要布局战略转型，在新能源和智能网联等新技术发展趋势方面适当选择突破口，并向细分领域发展。

　　●转型关键期，中国品牌需要思考更多问题

　　关于中国品牌下滑的原因，行业内已经有了很多分析，我们现在需要关心的是中国品牌如何在困境中突围？很多大型咨询公司敏锐地捕捉到了“商机”，因为逆境中可能也是企业“病急乱投医”的时刻，而这正是咨询公司面临的机会。企业都希望在逆境中寻找“救市秘方”，但在整个中国经济面临转型升级的关键时刻，任何创新都需要从改变自己开始，当下中国品牌需要认真面对的问题很多：

　　过去30年我们习惯和使用的发展方式、管理模式、效率模式、创新模式还适合目前的形势吗？老模式存在什么问题，这些问题导致我们的弱点是什么？我们应该如何走出过去熟悉的模式？......

　　在寻找新的模式前，我们都应该思考两个问题，对这两个问题的正确理解和解答，有利于我们分析过去模式的问题，从而找到新的发展方向。

　　第一个问题来自中国足球行业，为什么这么多年、这么多投入，引入了这么多的洋教练和高水平外国球员，我们的足球水平还是上不去？虽然有很多足球专家总结出了多方面的问题，也开出了各种药方，但到目前的结果还是我们的足球水平在亚洲都越来越低了。足球运动有一个绕不过去的问题，它本质上是一种需要团队配合的运动，不只是每个球员的个人技术水平要高，而且球员之间的配合水平也要高。这就是我们的第一个问题：什么才是最好的团队配合？

　　第二个问题来自汽车行业，汽车是一种消费品，而消费品成功的基础是如何协调控制好产品的质量和成本，才可能在激烈的市场竞争中生存发展。而目前解决产品质量和成本的最好方案就是采用日本汽车企业所创造的精益生产方式。我们国家的企业从上世纪80年代即改革开放之初，就努力学习日本企业的“全面质量管理体系”，在企业中大量成立“TQC小组”。日本车企摸索出来的精益生产方式，中国汽车企业进行了大量的、反复的学习，但结果还是与日本汽车企业有较大差距。第二个问题就是：为什么中国车企学不会精益生产方式？

　　●解决关键问题的核心是打造企业内部小环境

　　可能很多企业不服气，我们也在应用日本车企的精益生产方式啊，也发挥了不错的作用啊。用一个简单事例就可以证明我们企业的差距：可以自行统计一下，企业每年从职工中征集的合理化建议有多少？我们的员工愿意提合理化建议吗？真正实施的合理化建议有多少？花了多少钱奖励这些合理化建议？取得的真正效益有多少？拿我们自己的数量去和日本汽车企业对比一下，看看差几个数量级？这些问题也许可以用一个答案来解释——我们的很多企业中缺乏一种企业自身的小环境。这种小环境就是能够让企业的每一个员工都能够在自己的本职岗位上持续不断的努力改进，并且能够在工作中高效率的相互帮助和支持。

　　足球中，由于我们对团队配合认识的偏差和不一致，我们很难形成有利于团队配合的环境，我们也就无法形成优秀的团队配合，这与球员个人技术、体力和教练的水平关系不大；

　　在汽车企业中，我们也是因为缺少像日本企业那样实施精益生产的企业小环境，所以我们最多只能做到实施“精益生产“一阵子”而不是“持续的使用”，我们大多数企业只能做到“形似”而不是“神似”。

　　这两个问题与中国品牌汽车企业未来发展有什么关系呢？在中国产业转型升级的关键时刻，我们的管理模式需要改变，而这种模式改变的基础首先是企业内部的小环境必须改变，需要改变成为一种让企业内部的全体员工形成更好的配合，调动企业全体员工积极性和创造性的模式，我们的质量成本才会得到有效的控制，我们的产品才有希望。只有企业全体员工倾全力、用心血打造的产品，才会有消费者愿意选择，愿意购买，愿意帮你传播品牌，企业才可能在激烈的市场竞争中生存下去。而这一切的根基，就是企业要形成自己独特的小环境。

　　●华为、吉利汽车、长城汽车打造小环境的努力

　　当今所有能够在中国做得成功、做的风生水起的企业，除了那些天生处于垄断地位的企业之外，无一不是通过努力来打造并形成自己的小环境，从而实现阶段性的成功，这才是真正的核心竞争力。

　　仔细研究一下任正非2017年初带领华为高管进行的八条宣誓，就是希望通过高层的宣誓，令其以身作则来带动华为企业文化的建设，来传播他们确定的价值观，形成华为独特的企业自身小环境。华为的宣誓绝不是走形式、作秀或者是宣传的噱头，而是有针对性的多方面改革。

　　中国汽车企业中发展较好的如吉利与长城，深究其企业管理，都可以看出他们在打造企业自己的小环境方面正在持续不断的努力。

　　吉利汽车的董事长李书福认为：吉利的文化就是一切以客户为中心，市场为导向。每一位研发负责人、工程师都要清楚了解市场，了解客户的痛点、抱怨、需求，工程师不是天天闭门造车，是要走出去。吉利汽车倡导并执行“人性化神经管理，军事化高效执行”以及“快乐经营体”等制度，从设计、研发、采购、制造、销售等各环节抽调人员，组成项目组，共同为结果负责。

　　而回顾长城汽车的发展，8年前发展轿车时，曾经对炫丽轿车产品启动过全员提建议的活动，据说征集了1400多条合理化建议，然后逐条对炫丽产品进行改进，最终极大改善了产品的质量，从而做到了长城的职工愿意买炫丽的产品。因为大家真正相信自己，相信大家亲手生产出来的产品，这样的活动，对形成企业自己的小环境具有重要的里程碑作用。长城汽车的董事长魏建军认为，长城取得成就的决定性因素在于管理体制，尽量保证透明公正、充分暴露问题。决策时比较谨慎理性、不盲目，也敢于承担错误。他希望长城汽车能够形成严谨、轻松且思想活跃的工作氛围。

『长城炫丽』

　　企业形成小环境的目的，就是为了在企业内部形成一种良好的氛围，能够充分调动全体员工的积极性，激发出员工的潜力，积极做好自己的本质工作并与其他员工形成一种良好的配合与合作，提高企业内部的效率，从而形成企业整体的合力，目的是让企业的产品质量和成本都可以得到较好的控制，这就是他们核心能力。

　　●中国品牌汽车突围的具体措施

　　总结领先企业的经验，对于中国品牌在目前困境中的突围是很有帮助的，也许应该从以下几条开始：

　　首先，产品战略上要“断离舍”，企业需要明确自身是追求“大而全”还是“专而精”。对于整体实力较弱的企业，应该先稳定住关键的客户群体，用小、精、特的产品来吸引特定的消费者，维持自己在困难情况下的生存问题。 总之是要收缩自己的战线，选择相对有竞争力的产品。

　　其次，企业必须发动全体员工对产品及生产、供应链的各方面进行改进，减少浪费，控制成本与企业共度难关。例如开展专项活动，积极动员全体员工提出合理化建议，把企业的拳头产品质量做得更好，在产品的细节上做得更突出。塑造自己产品的特点，例如高颜值、高度智能化、性能强劲等，采用差异化竞争的策略来吸引消费者，稳住企业在困难时期的销量。

　　再次，企业应在新能源和智能网联等新技术发展趋势方面适当选择突破口。例如可以考虑与造车新势力合作，发挥各自的优势，力求在新能源汽车、智能网联汽车方面突破，吸引部分消费者。

　　最后，向细分市场发展。在赛车、改装、定制、个性化方向发展自己企业特色，在消费者心目中树立差别化的品牌定位。

　　整体而言，大众创新才能带来国家的繁荣，员工的创新和努力才能带来企业的发展。在困难的时候更应该树立信心，积极打造企业自身的小环境，让员工愿意发挥出他们的积极性和创造性，企业职工的创新能力是无穷的，大家齐心协力才能共度难关。

　　●《孙子兵法》给我们“知胜有五”的启示

　　在2019年初，面对2018年下半年市场下滑，面临2019年诸多不确定因素，大家对市场的判断都是非常困难，因此在证券公司的预测报告中都出现了一种浓浓的复古风，如“冯虚御风，踏浪前行”、“天式惟竖，政道以横”、“石以砥焉、化钝为利”等等，其实还是反映出大家对市场不确定因素的担忧。在中汽协的月度信息发布会上，有记者问汽车行业如何应对，我曾经给出我的建议，就是“知胜有五，谋而后动”。

　　知可以战与不可以战胜：面对外资品牌的价格下探，新车型的不断推出，我们落后的部分自主品牌车企要知道自己是否可以和外资品牌正面、全面的竞争吗？

○识众寡之用者胜：我们企业的研发能力、技术投入、品牌积淀能够和外资品牌相比吗？○上下同欲者胜：我们的内部能够团结一致，共同努力吗？我们经销商能和我们共同努力吗？○以虞待不虞者胜：如果我们没有提前的战略预测和准备来应对未知的市场变化情况，我们怎么能够在竞争中取胜呢？○将能而君不御者胜：我们能调动和发挥中层干部和员工的积极性、创造性吗？

　　如果返回再看文章开始提出的两个问题，也许我们的理解更深刻一些：如果不理解真正的团队配合，也就无法在企业中形成高效率的团队配合小环境，那么我们的效率就是低下的，这会体现在企业的方方面面；而我们不能真正领会和实施精益生产的方式，我们就很难提升产品质量和控制住成本，难以生产出相比其他对手具有竞争力的产品。企业必须打造自己的小环境，一种有别于其他企业、有自己特色的小环境，这种小环境能够让企业内部的效率提高、配合默契、每个员工都参与、都在贡献，都能够为企业的发展提出建议并得到实施，从而在未来存活得更久。

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