家·谈：体系竞争 经销商的下一个五年

　　 汽车，是一个正在快速进化的产业，这不仅涉及生产体系，也覆盖了经销商体系。下一个五年的机会在哪？是所有人都在思考的问题。

　　2019年，整个汽车市场销量滑坡加速，但也有部分企业实现了逆势发展，北汽鹏龙是其中一家。在中国百强经销商榜单中，北汽鹏龙从15位提升到11位。

　　作为北汽集团生态链中的关键一环，北汽鹏龙深耕汽车后市场领域多年，构建起集汽车经销、汽车物流、零配件、大宗贸易、广告服务等于一体的全产业链格局。而其旗下的汽车经销板块运营主体——北京鹏龙行汽车贸易有限公司，短短数年之间，已经成长为梅赛德斯-奔驰在国内的三大战略合作伙伴之一。围绕汽车流通链条的发展趋势，我们深度对话了北汽鹏龙副总经理、鹏龙行总经理杜瑞涛。

　　杜瑞涛是一位汽车行业老兵，从事渠道经营管理有20余年的时间。2013年-2018年，杜瑞涛就职北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司，参与奔驰在中国市场的渠道建设。2018年，他正式加入北汽鹏龙，负责整个汽车流通板块，包括4S店运营，拍卖、保贷、进出口等业务。回答汽车经销体系如何进化的问题，他给我们提供了一个全局化的视角。

跨越式发展：实现倍数级增长

　　作为奔驰在中国市场三大战略合作伙伴之一，“十三五”期间，鹏龙行4S店数量增长1.5倍，截至2019年12月，其投入运营的梅赛德斯-奔驰经销商有43家，北京现代经销商5家，北汽品牌经销商5家，覆盖全国21个省、36个城市。

　　过去几年，鹏龙行一直保持向上增长的势头。今年来看，疫情加大了车市压力，各个汽车品牌都在下半年积极补缺口。对于鹏龙行来讲，守住销量和市场份额也是关键任务，但除此之外，还有更重要目标。

　　杜瑞涛认为，压力加速汽车行业洗牌，同时也创造机遇，鹏龙行将以此为契机，定出下一个五年的发展基调。他判断，整个汽车产业价值链正被重塑，服务、贸易等后市场业务将逐步超越整车制造。面向未来，鹏龙行要实现跨越式发展。

『奔驰GLC』

　　如何理解跨越式发展？杜瑞涛解释称，从量化指标来看，就是在2021年-2025年期间，4S店网点数量增加4倍，营销收入由当前的200亿元出头达到接近600亿元，高净值客户人群从20万到100万。简单理解的话，这种倍数级的增长就是跨越式发展。

　　但在量化指标的背后，往往是企业对商业逻辑的思考和业务变革的决心。杜瑞涛认为，汽车经销商的机会在于汽车产业环境的变化。稀缺的不是资本而是好项目，有足够强的竞争力，就能获得有力的支持。

　　另一个角度来看，汽车产业红利已经日渐显现，中国汽车市场有2亿私家车保有量规模，以及每年近3000万辆的新车销售市场，在这样的规模下，汽车流通及后市场领域将给企业更大的发展空间。

市场化改革：吸纳优质资源

　　要实现跨越式发展，经销商就必须做出适应产业变革的调整。一方面要精选经营的品牌，并将其控制在合理范畴；另一方面要打造杀手锏，凝聚资本运作、店面运营、业务扩张、服务创新等多方面能力。

　　从鹏龙行的角度来讲，杜瑞涛谈到，必须依靠市场化改革，在自身业务进化的同时，以北汽集团为依托，吸纳外部优质的资产。

　　未来，鹏龙行会以资产组合的方式拓展业务，他认为，经营5-8个汽车品牌比较合理。不排斥吸纳其它品牌，会控制一定比例。外部吸纳的品牌将以豪华车为主，优质的中端品牌为辅，通过组合的方式打造纵深布局。

　　收购不是要通吃，而是要有选择。他提了两个关键词：“虎口夺食”和“雪中送炭”。

　　“虎口夺食”意味着好的资产出现，积极参与争夺，比拼收并购专业度、资源能力和决策效率；“雪中送炭”则是指其他企业经营遇到困难，通过与其合作改善经营，考验的则是经营能力。如果鹏龙行具备这些优势，就具备了杀手锏，能在未来的竞争中，处于优势位置。

　　杀手锏如何打造？杜瑞涛认为，对于经销商来讲，有两个关键的客户：一个是车企，要让他们放心的把品牌交给经销商；另一个是消费者，要让其买车用车的时候省心。在做好这两件事的同时，还要保证股东的利益，“把股东、消费者和车企三方需求都研究清楚，就能打造出杀手锏”。

　　未来的商业竞争不再是企业与企业之间的商业较量，而是不同平台之间的竞争，甚至是不同生态圈之间的商业较量，而单一的企业不具备这样的竞争力。杜瑞涛认为，未来的商业竞争依赖的是一个体系化运作，鹏龙行现在就要打造这样的体系。

体系化竞争：数字化车人生态

　　鹏龙行希望成为一个打造“车人生态服务体系”的引领者，这也是北汽鹏龙的愿景。杜瑞涛解释，这其中有四个关键词：有温度、高品质、可信赖的数字化，同时还要为股东、员工、消费者创造社会价值。这就是北汽鹏龙及鹏龙行在下一个五年要打造成型的体系。

　　鹏龙行正在为下一阶段做准备。聚焦到今年的目标来看，“不惜一切代价在最后的四、五个月里面做市场化改革的战役准备”，杜瑞涛介绍，今年要找到体系里的排头兵，进行快速的尝试变革的措施，授权、赋能、请外脑，激发经营活力，以高质量的完成目标。

　　他谈到，市场化改革的试点的逻辑就是，要选对群体，投入资源，取得足够影响力，进而带动后续改革。具体落地措施来看，确定试点群体后，要通过对标头部企业，找到可以提升的部分，再选择各种工具进行运营改善。

　　其中，数字化无疑是改善运营最重要的工具之一，这已经成为行业共识。杜瑞涛介绍，鹏龙行要基于对业务场景的判断，明确自身业务痛点，拿到市场上比较成熟的工具，以结果为导向和战略合作伙伴携手，在利用自身业务场景优势，实现数字化转向的同时，也帮助合作伙伴成为IT领域的领先者。

　　他判断，在未来一定时间内，4S店还将是汽车流通领域的主体。未来的销售体系可能不叫4S店，具体长什么样呢？目前还没有人能准确预测，但肯定是现在4S店里的要素重组，“围绕着消费者和厂家需求进行重新组合”。

　　可以预见的趋势是，车企给经销商的钱一定会少，消费者的付费也会更低，但会衍生出其他的付费模式。经销商要思考的，就是在这样剧烈的变革下，如何改善运营模式，找到自身的位置。

　　未来商业模式会围绕用户消费场景、车联网技术等进行演变，伴随而来的是服务模式、服务工具、服务方式的深刻变革。汽车经销商必须要赶在变化之前，成为适应消费者需求的样子，才有可能活下来。

全文总结：

　　我们已经能感受到，汽车产业变革的力量，但还不能完全看清它的样子。通过鹏龙行的对话，让我们看到了汽车经销商变革的方向及未来的轮廓，但企业能否转型成功，打造出自己的杀手锏，始终保持不可替代性，无疑还需要一砖一瓦的搭建，这需要经营者的眼光、勇气、决心和耐力。

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