干货辩论 车企要将核心技术掌握在手？

　　　　“辩论”是全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛的特色标签。11月25日，本届论坛就智能电动汽车时代核心零部件的战略选择话题展开深入剖析与充分探讨，旨在帮助处于困惑中的企业与人才拨开迷雾，认准目标，做出最适合的抉择。

　　本次专题辩论由蔚来汽车执行副总裁兼全球质量委员会主席沈峰主持，北美汽车海归、资深汽车专家伍战平、上海前晨汽车科技有限公司董事长黄晨东、理想汽车零部件事业集群总经理李隽组成正方代表，与反方代表：上海寻序人工智能科技有限公司CEO丁华杰、法雷奥中国CTO顾剑民、福瑞泰克创始人兼CEO张林，围绕“智能电动汽车时代，车企是否应该逐渐突破供应链瓶颈，核心零部件掌握在自己的手中？ ”这一话题展开了一场精彩绝伦的观点碰撞。

　　本轮辩论分别从SoC芯片、算法软件和三电三个角度来辨析主机厂与供应商的“分工模式”。台上台下互动频繁，台下嘉宾也通过投票站位的方式，参与了辩论、研讨。场面活跃，气氛相当热烈。

以下为辩论现场实录整理：

　　沈峰：今天智能电动车的出现，让整个产业结构都发生了很大变化，也冒出了很多丁华杰、张林他们做的这种创业公司，也冒出了很多像前晨汽车这样的主机厂，在往下走的过程当中，我们说供应链哪些东西主机厂做，哪些东西是供应链做，核心技术是掌握在自己手上？

　　正方黄晨东：大家知道前一段时间上汽董事长讲到“灵魂论”，这和我们今天的主题一样，到底哪些东西应该是主机厂掌握，哪些东西应该是零部件厂掌握的。

　　哪些东西要掌握在主机厂手里，实际上是有不同阶段的，不同阶段掌握的东西不一样。比如说我的老东家福特，最早他把矿石运来炼钢、造玻璃，是非常长的垂直产业链。后来为什么又不造了呢？炼钢技术成熟了，别人也能炼了，你完全可以买别人的，甚至价格更便宜。然后他就开始自己造发动机和变速箱，到现在也是如此。而发动机和变速箱一直是国内跟国外有差距的地方。现在有了电动车不一样了，不再需要发动机变速箱了，反而这个不重要了。

　　那么在智能电动车时代需要什么呢？我们之前说三电加三智，现在发现三电加三智无法形成护城河，那么深挖下去要做电芯和芯片。我觉得主机厂的话，电芯和芯片确实现在有足够深的护城河，然后是三电和三智，这是目前的护城河。可能过两年这些东西又要放弃一部分，又有一些东西成为新的核心。

　　反方顾剑民：有一点大家非常明确，汽车一个车上有两万多个零部件，甚至更多。肯定有很多技术是重要技术，但是不一定是核心零部件。刚刚讲到核心零部件会随着时间的变化而演变，这一点我们同意。正因为如此，衍生出我们的观点，并不是所有的核心技术都要掌握在整车厂手中，因为这个变化的态势不是我们能够完全掌控或者预见。

　　沈峰：我们限定一下时间，接下来三到五年，芯片和电芯是主机厂的核心，你们怎么看？

　　反方丁华杰：我们讲这个事情的本质，主机厂和Tier1之间有三个巨大不同。第一，竞争对手是不同的，主机厂的竞争对手不是零部件。第二，商业模式是不同的，你是卖车我是卖零部件的。第三，客户群体不一样，怎么提供一个合理的性价比，赢取你的竞争对手这才是你的关键价值所在，做了零部件你未必是一个好的主机厂，可能是一个好的Tier1，你可能转型了。

　　我们说做核心零部件有三个专，第一个是选择专注的精力，我们专注于客户，专注于零部件，你要专注在这个上面，你不专注在自己应该专注的地方，你未必会成功，第二。专业的精力，造芯片、造车都有不同的专业能力。第三，长时间的聚焦。五年的时间不短，你如果不能长时间的聚焦，也未必能成功。

　　沈峰：在五年的维度里，主机厂要去干芯片、干电芯似乎没有太大的必要，是吗？

　　反方丁华杰：在你的客户群体里，未必会有胜算，还是让专业的人干专业的事。

　　正方李隽：我来自理想汽车，我一直在自己革自己的命。因为我们刚刚成立了零部件事业群，我觉得需要把一些核心零部件整合起来，找一个人来负责，所以我们这个供应链分成对外采购和对内的。正好我们在北京成立了半导体公司，这是我下面的六个工厂之一，是做碳化硅的。去年我对碳化硅还不是太了解，但是我现在负责碳化硅半导体工厂，很快在苏州招兵买马，很快搭建了团队，都是来自英飞凌、三星等等。组建这样的芯片工厂，我觉得也不是太复杂。当然我们是封装厂，晶圆我们是和三安光电合资的。我倒不觉得有什么胜不胜算一说，这和造轮胎也差不多。

　　当然这里面也有一种悖论，我觉得都可以试试，我们可以向下走，零部件可以向上走，都可以试试。

　　沈峰：说芯片，三电里面碳化硅是比较重要的，三智里面是大算力比较重要。黄总你有什么补充吗？

　　正方黄晨东：以五年时间为周期，其实我原来在蔚来的时候就开始布局碳化硅，包括我们现在做的自动驾驶芯片，为什么大家都在做这两个，发现这两个会产生差异化。也就是说主机厂和零部件厂，最重要的是你有什么可以产生差异化，比如说一个供应商做了这个东西，可以卖给甲乙丙丁，那我的特色是什么？没有。如果说你仅仅是靠外形和服务，你的护城河不够深，你形成的竞争力不够，你要在技术上有更大的差异化，可能护城河就会更深一点。但是到下一个周期，很可能就是别的东西了。

　　沈峰：正方谈了比较多的芯片也好，电芯也好，上面说供应链瓶颈，你们认为这是你们的瓶颈吗？

　　正方李隽：是瓶颈。不一定是高科技。但凡是投资时间长成本高的，我感觉都需要自制，我们现在也是按照这个思路来做的。

　　沈峰：我们问问反方，你们觉得他们说瓶颈自己干，有道理吗？

　　反方张林：其实我前20年几乎都是主机厂，包括在国外，在国内的奇瑞和吉利，而且在国内基本上都是做营销的，对怎么把车卖出去这件事情还是投入了很多精力。我觉得任何一个品牌，最主要的还是要考虑如何去竞争，如何把车卖出去，这是天大的事情。这个事情考虑明白了，才会有下面的应不应该去做。从应不应该的角度，我觉得正方讲得很对，从我的角度来说，从原来主机厂的角度来说，应该，最好什么都自己做。我的控制力度多大，价值链交付是最好的。但是我们要细分的是“要不要？”“能不能？”。

　　我们今天看马斯克，今天搅动整个汽车行业的是特斯拉，特斯拉电动车做了，芯片也做，火箭也做了，星链也做了，脑机接口也做了。我想这是每个主机厂的梦想，都想做，为什么不呢？但是我们要问自己一个问题，我是不是马斯克。我认为马斯克是独一无二的，可能在各个领域里，全球就这么一个。

　　所以我们今天有这么多主机厂，中国是一个很特殊的地方，你在美国、德国，主机厂用手指头就可以数得过来，但是我们有上百个主机厂，上百个主机厂卷起来，能解决我的问题的答案是我把供应链都做了吗？我个人认为这是一个灵魂问题。再结合这个灵魂问题，你要看自己的情况，我是马斯克的话，那我肯定什么都做。如果说我不是马斯克，我要怎么看什么样的竞争策略，什么是合纵连横和供应商一起去做，哪些是不得不做的，这是主机厂要考虑的。

　　过去六年，我又作为一个零部件厂，其实零部件厂就像刚刚丁华杰讲的，有很强的专业性，主机厂要做的，最终都有一个决策，我可以做，但是我做了是不是比市场有更好的效果，这是核心问题。我们卖车的时候，有一个叫感知价值，这是我们定价时很关键的问题。也就是说我定的价格是客户愿意掏钱去买的。今天如果说我们很多主机厂自己算一下，如果说我自己做的东西最后的产值或者是定价会很高，那可能不见得有零部件厂做的效果那么高。尤其是现在很多初创型的企业，规模最大的也就是一年20万，或者明年好一点达到30万，这个要自研的话，要摊销的成本很高，包括你的供应链成本也会很高。一个专业的零部件工厂会面向多个主机厂，那我们摊销的费用就是另外一个级别了。我的每个主机厂要慎重考虑要做什么，不做什么。我对碳化硅不了解，但是我觉得中国抓风口的能力都很强，大家还是要考虑有没有可持续发展的能力。在风口上猪都能飞起来，但是能飞多久，有没有可持续的竞争力，如果说飞一两年掉下去，那会摔得很疼。

　　反方顾剑民：刚刚黄博士也说到，原来内燃机车辆的时候，发动机、动力总成是作为核心技术，现在可能相应的三电作为核心技术，请允许我带大家回到内燃机时代。大家知道内燃机时代，发动机、变速器在欧洲企业当中，很多整车企业的变速器都是外购的，也不是自己研发的。即便是发动机，大家知道发动机里面最核心的技术是什么吗？发动机虽然是整车厂自己研发制造的，但是里面最核心的技术是标定，标定都是为AVL、FED这样的Tier1供应商所掌握的。所以并不是所有的核心技术都是OEM自己掌握的。原因是什么？因为这个存在肯定是有历史原因的。

　　回到芯片，刚刚张博士已经说得非常清楚了，第一个原因是能力、知识、经验，术业有专攻，我们不可能每个人都像马斯克那样，即便是像马斯克那样的天才，我不是贬低马斯克，比如说马斯克自己也在做电芯，4680电芯大家都知道，但是大家知道吗？4680推出到现在，研发是一个核心技术，同时实验室的验证最后大规模制造，品控，一致性，质量控制也是核心技术。4680在德州特斯拉工厂投产到现在，还无法形成大规模的生产，还是有一些问题，大规模制造业是核心技术。即便是像马斯克那样的人，都不能把所有的核心技术都掌握，更何况我们的平常人或者是一般的OEM。

　　首先，芯片是一个大规模投入，我不说AI芯片、大算力芯片，就是基础芯片的投入，起步就是10亿以上，形成规模的话，至少要100多亿以上。也就是说这是随需应变的一个基础芯片，并不是所有的主机厂都有那么多钱烧。

　　第二，大算力芯片，真正的瓶颈在什么地方？大家知道是高端光刻机，国内的Tier1和OEM都面临这个问题，并不是说我是OEM就能在光刻机这个问题上能有任何改变，这是一个稀缺资源。上游原材料也是一样，并不是说OEM亲自做就能改变，这些问题依然存在。我们不是反对整车厂掌握一些核心技术，而是说你要掌握一切所有的核心技术是不现实的，也是做不到的，历史上已经证明了，现在只是历史的反复而已。假以时日，我们会看到自然规律无法改变。

　　正方伍战平：我做了二十多年整车，前十几年是在北美做传统车，通用做了十来年，后来在美国开始做电动汽车，也是一个小公司，然后再回到中国来做电动汽车，也待过不同的企业，大的小的都有。从这个角度来说，我可能结合自己的一些体会谈一下。我们可能从主机厂角度，不同的企业对供应商的期待是不一样的。我把这一点讲了之后，再回到刚刚沈峰总提的问题，未来3-5年，我们如何看供应链重构的问题。

　　第一，我自己所经历过的企业，不同阶段对供应商或者说合作伙伴的期待不一样。包括不同国家对合作伙伴的期待也不一样。比如说我在通用的时候，他是比较大而全的，这个大家都比较熟悉，比如说有的时候座椅都是在自己企业做的，某一个阶段又把座椅拿出去了，比如说通用。当时我在通用的时候，他们是全球最大的主机厂。后来我到一家加州的电动车主机厂，一共只有4个人，我们希望找到几个合作伙伴帮我们把所有事情全部搞定，省的我还要管100家合作伙伴。我们的商业模式也很特别，我们当时是什么呢？就是要在美国筹集资金、做整体设计，在中国仍然制造，供应链以中国为基础，再把这个产品导入美国市场。特别像苹果的这种模式，用苹果的模式来造车，这是十几年前。当时这个经历也是很特别的，但是我们看到后来中国的主机厂在一个阶段的时候也有这样去做的。

　　回到中国来之后，发现供应链也是不同企业在不同阶段不一样。另外，可能因为地域不一样，我们有一些中国特色，对产业链对地方的拉动效应是多少。我们通常想主机厂一块钱，如果产业链完整，可以带来八块钱的整体效应。所以地方引进这个主机厂来讲，很讲究整体的拉动效应，如果说你从产业角度来讲，如果像我们在美国那种模式，在加州做一个按照主机厂，发现这个拉动效应，你投入1美元可能只拉来1.5美元，而中国是希望你1块钱能带来8块钱的带动效应。不同的主机厂，在不同的阶段，对合作伙伴的要求确实不同。不同的国家，因为受产业政策影响，对供应链也有不同的诉求。

　　第二，未来3-5年，我们的供应链或者说产业链，我们怎么样来实现新的变化？怎么来重构？以芯片为例，我们现在讲的芯片，我相信主机厂所说的芯片一定不是从最基层的芯片做起，大家关注的更多是现在所讲究的SoC芯片，也就是说系统集成芯片怎么来做的问题。因为现在在世界上成熟的SoC，而且可以满足未来3-5年软件定义汽车的SoC，而且满足软件SOA架构，能够迅速迭代，能够满足中央集成的电子电气架构的SoC，现在大家都在探索摸索阶段。可能现在还没有一个主机厂能够真正把这颗SoC做好，也没有一个传统上所讲的Tier1的是系统供应商，合作伙伴能够把这样的芯片做好，因为它绝对不只是一个单纯硬件的问题，可能还涉及到怎么样基于SOA的架构来定义这样一个系统硬件。所以这个问题就衍生出来一个，说我们面对未来3-5年的自动驾驶汽车，要实现Tier0.5的概念，这个Tier0.5是掌握在主机厂手里，还是传统的Tier1手里，我们可以大家一起探讨一下。

　　最后，我特别有感触的一点，主机厂最不喜欢的一件事情就跟供应商分甲方乙方，我们要一起面对客户的时候，就是大家一起把事情做好，这样的合作伙伴是最可爱的。

　　正方李隽：我觉得自制也不是太困难，马斯克也还是有一些渲染的效果，我跟马斯克差很远，但是我也把这个做起来了。芯片确实不用从头开始，我们跟一些合作伙伴一起做。成本是一方面，但是当前阶段保供是更重要的。像张总说的，怎么样把车销出去，我们现在还没有想那么远，现在是怎么样把造出来。因为大家都缺零件，这两年我回到整车供应链，我感觉从来没有遇到过这样的现象，居然整车厂要向零部件跪求，我觉得我跑错了，我应该继续在零部件。我本来是想找甲方的感觉，结果又回到了乙方。在博世的时候，我也天天喊合作伙伴，但是只是喊喊而已，甲方乙方还是存在的，否则就是考验人性了。

　　其实我们自建也是是突破人性，纯粹供需关系来解放我们自己。比如说我们最早的理想One发动机是外购的，这也是我负责的，现在我们自制，自制工厂也是我负责。我确实摆脱了每天心惊肉跳的感觉。以前因为疫情这里封那里封，自制之后全部自己解决，掌握自己的命运是很重要的，无论是造车还是做人，做什么都是要做自己的主人，是非常重要的。

　　正方黄晨东：刚刚张博士讲美国有一个特斯拉，实际上中国也有一个比亚迪，比亚迪也是一个垂直整合的典型，也是什么都做，也自己造芯片，自己造电池，主要还是看你公司是什么规模，什么时代，你想掌握什么和别人的差异化，有差异化的东西值得做，没差异化的东西不值得做。

　　沈峰：现场观众投票，正方只有9票，其余全是反方。第一个回合反方远远胜出。

　　接下来我们进入第二回合，去年我们办了一场软件定义汽车，所以软件是智能电动车往前走绕不过去的事情。我们就讲自动驾驶ADAS这一块，这一块的软件，市面上我们看到有一部分供应商零部件企业会提供整套方案，法雷奥也是其中之一。还有很多主机厂觉得要自己搞，所以算法、软件都是自己写的，也有他的道理。那么到底哪一个该往前走？

　　反方丁华杰：传统的供应和主机的关系发生了变革。甲方变乙方了，甲方很不舒服。软件定义汽车更是如此，软件定义汽车商业模式是从卖车的时候开始的，常用常新，这是一个新的商业模式，这个新的商业模式在传统的纯供应到主机厂已经变了。主要卖软件黑盒不行了，传统是一锤子买卖，现在结束不了，我要更新，这是新的商业模式支撑这件事情的。

　　第二，我卖零部件，卖软件给你还是大包大揽不行了。主机厂说我自己干，可以吗？这也是我出来创业的很重要原因，我们很多客户跟我说，我们在上海搞3000人，那个说我在南京搞3000人，另外一个人说我在无锡搞10000人，需要那么多人吗？主机厂说我要搞一个3000人的软件团队，软件人才很贵的。我们融那点钱都发工资发出去了，一台车才能赚多少钱？一台车赚几百块，养三千人做软件这是有问题的。所以这个行业需要新型的软件供应关系，如何有一种商业模式，10年常用常新。特斯拉走在前面了，特斯拉一台车赚9000多，在这个基础上，有没有新型供应链来做这个事情，这也是我们公司做的事情。把你每年投几亿十几亿的费用降到大几千万，小几千万，可以满足你像特斯拉那样赚钱，满足供需关系。

　　还是术业有专攻投资是需要有回报率的。

　　沈峰：灵魂的内核在你手上，外延都给他们，听听正方怎么看这个事情，这也是主机厂每天需要面临的问题。

　　正方黄晨东：丁总的话有一些道理。我举个例子，大概20年前我加入福特的时候，福特老板跟我说，你要听供应商的，但是不能完全相信他，因为他可能跟你讲明天就送你到月球了，你相信吗？我一听，确实如此。你要听他讲的，但是不能完全相信他。共赢和主机厂，虽然是合作伙伴，但是还是两家人，永远不可能成为一家人。丁总说软件定义汽车从而形成新的商业模式，软件要不断迭代，常用常新，这是对的。但是这部分软件如果掌握在供应商手里，主机厂每一次要升级，比如说一个月迭代两次，你去找供应商，几乎是做不到的，所以软件掌握在供应商手里是不可能的。所以需要不断更新的软件部分一定是要掌握在主机厂手里，可以掌握在软件供应商手里的是底层软件，主机厂和别人产生差异化的，让用户体验不一样的部分，一定是要掌握在主机厂手里。

　　反方顾剑民：其实刚刚讲到登月的事情，最近引用这句话是福特当时在说要做L4无人驾驶比登月还难。法雷奥在自动泊车、低速泊车领域，在全球市场份额是第一第二位的。我们提供给客户也就是整车企业非常成熟、可靠而且性价比很高的解决方案，我们既可以提供零部件，也可以提供整个系统硬件加软件。因为我们的规模效应在那里，我的成本可以做到极低，而且保证可靠性。

　　比如说去一个陌生的城市你要吃饭，你是更相信全国连锁店，还是更愿意相信街边的小店？也许街边小店味道很好，但是也可能有健康问题。我相信绝大多数的消费者还是愿意去质量有保证的，传统的连锁店，就像法雷奥这样的一个Tier1。

　　最后，汽车是什么？是一个跟安全特别相关的商品，不是手机。手机死机了无所谓，但是如果说是自动驾驶、泊车的时候死机了，出现车毁人亡的事故是大家都不愿意看到的。术业有专攻，每个人有自己的专业，不可能所有的东西都自己做。这个愿望很好，但是最后能力、资源、成本效应，这些都是要考虑的。

　　反方丁华杰：其实是两点，主机厂不是做不出来，只是说做出来以后是不是值得。第二，基础的软件，底层的，涉及到共性的应该有专业的人去做，涉及到上层的，差异化的，服务于终端的需要主机厂自己做，这一点我很认同。这当中有一个关键点，怎么让Tier1的客户快速具备这个能力？怎么去分工。比亚迪现在不是一家单纯的主机厂，又有主机厂，又有零部件。比亚迪自己是整车，这个时候有投资手段、合作手段，这个是不同的。

　　正方伍战平：从工程实际情况来看，我们讲未来的三到五年，就讲整个架构和软件数量，我们说分布式电子电气架构，可能是一些配置很高的车，大概能到100多个ECU，一个ECU里面还有不同类型的芯片。100个传统的架构。我们很多高端车还在用的是分布式的，或者是有一些局域集中的电子电气架构。高配的话，很容易达到ECU达到100多个。你想想这里面有多少底层的系统，有的是实时系统，有的是安全可靠的系统，有的是更多是面对用户的Windows base的。100多个ECU有多少不同的合作伙伴在开发相应的硬件和软件？我们现在想，未来三到五年，大家努力的目标是说这100多个ECU能不能做成一个CCU，加上几个区域的ZCU。这样的话，从100多个变成三五个，而且代码数量要大大增加，我们现在说代码数量在整车上可能100多个ECU的话，比如说代码数量是1亿行，人家说未来三到五年，因为各种各样的功能增加，尤其自动驾驶和智能驾驶方面，也许代码数量就不是1亿行了，可能要到一个新的量级上。从一个主机厂整体集成的角度，从以前机械的集成，比如说车身焊接角度，5000个焊点。现在你要面对的是说从100个ECU集成到几个ECU，从原来100多个合作伙伴做的1亿多行的代码，现在一下子你要进行整体的统筹10亿级的代码。主机厂不能不考虑必须要具备这种能力来做整体统筹管理。也不排除在特定资源的情况下，他肯定是要合作一起做的，要和Tier1、Tier2一起合作。但是面临的具体问题是，主机厂面临一个新的集成、统筹的工作。也不排除说，做了之后写代码这件事情还是有专业公司来帮助做，也不排除CCU具体的中央控制器也可以像苹果这种模式，主机厂整体设计统筹需求，我们有专业的Tier1合作伙伴来制作具体的硬件。

　　反方张林：我会赞同这是一个趋势，我们今天讲的是一个趋势，一个是电子架构从分布式到集中式。另一个角度是按照什么速度去发生，这个也要评估。我就碰到一个项目，一个主机厂要升级到下一代电子电气架构，然后他说缓一缓，因为电子电气架构升级到下一代要增加很高的成本，但是消费者的体验并没有很大的升级，消费者不会因为你的电子电气架构升级而买单，而是要看得到什么样价值的体验。所以这个要看节奏，这还是一个趋势，对企业来说，趋势要看准，节奏也要掌握好。

　　我们今天的命题是主机厂和零部件厂的分工，我认为关键还是要分工。现在趋势大家看清楚了，但是未必所有都是主机厂做的，我觉得主机厂要做的是定义客户需求，我如何可以比竞争对手更快的实现这些功能。这是定义需求、定义功能、定义消费者的价值。至于说如何实现，你说一定要自己来做，如果说能又快又好那没有问题。但是如果不是这样，而恰恰我认为中国绝大多数的主机厂不是这样的情况，那么就需要有一种深入的合作模式。我们一个人干不过特斯拉，我们三个臭皮匠顶个诸葛亮，我们拉上合作伙伴，快速把这个东西集中多方资源把它实现，这个思路更值得去实践。能你自己把人组织起来了，能力建设起来了，可能黄花菜都凉了。

　　反方顾剑民：刚刚张总讲的非常理论化，我用一个非常浅显的例子说明一下。比如说我开一家海鲜餐馆，我的关键技术或者说零部件就是餐馆里的原材料，你不会说自己去养鱼，做调料什么的，你的关键竞争力是你的烹饪手法，你了解消费者，把餐厅做得更好。

　　反方张林：我用汽车案例补充一下顾博士的。刚刚讲到上层应用主机厂应该自己做，我也不觉得完全是这样的。比如说车上的AEB紧急制动，这对消费者来说是一个安全件，有障碍物要避障，没有障碍物不要随便刹车，这是一个很核心的安全功能。这恰恰是Tier1很强的能力，成熟的技术，你何必从头到尾重新做一遍也未必做得更好。你可以想到好的idea，好的创新点，这是主机厂应该做的。

　　正方黄晨东：AEB紧急制动我是同意的，跟消费者体验没有什么关系的让Tier1做就好了，有差异化影响的，要主机厂自己来做。

　　正方李隽：今天来的朋友零部件比较多。其实我们自始至终都没有说要所有东西都自己做，我们一直说的是有选择性的做，比如说AEB或者是技工雷达、AI这些，都不在我们的考虑范畴之内。刚刚也说了，我们要做的就是投资时间比较长的，出现风险之后切换供应商周期比较长的，我们纯粹是从保供的角度来考虑，也不是说从成本或者是技术先进性来考虑自建。当然还有一部分是核心技术，还有一些比较核心的数据之类的。

　　我觉得在自建过程当中也出现了两种状态，一个是传统车企的，还有一种是造车新势力的。我们之前是全部外包的，就像刚刚吴总说的。逐渐的我们建立自己的能力之后，我们开始自研，然后又开始自建。我觉得效果听起来有点以邻为壑。但是完成自建之后，下一步我们要推行的就是要采取共建的策略。我也在筹划这个共建，现在我在自建的这些产品线上，我会找供应商来共建，这样的话才能够真正建立起互信的机制。我觉得所有的自建零部件体系完全是信任的问题。一旦如果说能够再回到原来的做法，大家互相参股、互相持股，是不是会更好一些。

　　沈峰：智能电动车有很多特点，一大特点就是电池作为一个零部件，它的价值在整车领域占的比例是非常大的，在之前没有哪一个零部件能占那么大的比例，这是所有主机厂面临的一个难题。主机厂是赞成自己干还是外购？

　　正方李隽：我觉得还是要自建一部分，要保持一个均衡点，这样使我们的供应链有弹性，我可以保持在20%左右的弹性，可以自建一部分，外购一部分，始终处于这样一个状态。不要走极端。包括之前说的这些投资周期长的也是，我坚持采用两边都有的状态。如果说在电机全部我们来投的话，投入也有点大，我觉得目前保持外购和自建一部分，下一步采用共建的模式会更好。

　　反方顾剑民：非常感谢正方的伙伴，已经同意或者是接近我们的观点，刚刚黄总和李老师都说，电机是外购，但是他们还是要自己做。我非常同意，电池已经成为了电动车最大的一个零部件或者是系统，原来是1/3的价值，现在超过40%，如果说低端电动车超过50%。刚刚黄博士也讲，电池越来越贵怎么办？我们就去投资或者是买矿。这个逻辑也有点奇怪，就像房价越来越高，我买不起房子了，但是我去买开发商。

　　为什么电池这么贵，是因为上游原材料在涨价，OEM为什么要亲自下场做电芯，他觉得我可以亲自入手把价格压低。前一段时间有人吐槽，包括宁德时代也说我不赚钱，我的毛利才20%，其他电池供应商更是亏钱的。车企下场如何能挣钱，规模能做的比宁德时代更大吗？麦肯锡的数据表示，电池的成本，其中物料成本是高于80%的，绝大部分的成本都在原材料里面。规模效应是什么意思？麦肯锡说，你一定要做到15GWH以上，才有相当的规模和上游原材料供应商有一定话语权。这是什么意思？1GWH的投入是3-5亿人民币，15GWH那是很大的一笔投入，即便这样的投入，麦肯锡还说，如果说整车厂如果自己生产包模组成本会下降3%，但是如果说亲自生产电芯，成本会上升23%，也就是说没有达到规模效应之前，成本不仅不能降低，还要多花钱。15GWH，相当于每年要生产50万辆新能源电动车，50万辆一年的话，目前在今年，在全球范围内只有几家，特斯拉、比亚迪、大众、通用、现代和斯特兰蒂斯达到了50万辆的规模。电池不会因为主机厂下场成本就会下降，而且某种程度上，需求量越大，电池价格越上升，这是一个奇怪而有趣的现象。

　　我们的结论是说，电池，电芯不应该是整车厂当前值得投入的领域。

　　正方黄晨东：我补充一下。我不太认同顾博士的观点。我觉得这个逻辑是这样的，整车厂掌握矿，设计电池，但是不需要制造。以后电池工厂就像半导体行业一样，就是一个代工厂，他把各家合起来，15GWH没有问题。但是蔚来可能只要5GWH，理想要5GWH，小鹏要5GWH，但是电池工厂不要重复建设，就像今天半导体工厂也没有几家，电池可能会形成这样一种局面。

　　反方张林：电池这个领域我研究的比较少，但是刚刚听黄博士讲的，大家都在往上游，通过买矿来解决保供个竞争的问题，这是一条思路，我始终觉得这个思路要考虑一下各自竞争对手的动作。因为我们始终处于一个竞争，而且国内100多家主机厂大家很卷，大家都去买矿，我们可以沙盘推演一下，后面会发生什么。从保供角度来说有一点道理，短期内可以保障供应，但是要解决可持续竞争的问题。如果说大家都买矿了，矿会怎么样？其实大家要从这个沙盘推演一下。所以我更会觉得，是不是这条路径并不是一个解决可持续竞争的问题。

　　反方顾剑民：刚刚说到矿，比如说小鹏、蔚来、理想可以分享矿产资源，我不知道这是不是可以实际实施。

　　正方黄晨东：分享电池制造，不是分享矿产资源，就像今天的半导体一样。

　　反方顾剑民：矿产资源大部分不在中国国境内，今后也会有地缘影响的问题。

　　反方丁华杰：刚刚我们讨论这么多，包括顾总提了非常详实的数据，包括刚刚提到一个非常大的痛点，一个本质上的问题，现有供应链并不是那么健康，供应关系不是那么健康。客户本来是上帝，现在说上帝不安全，你坑我、拐我、还断我供，所以不太安全。今天在场的三位都是自主品牌，我们看到一些合资品牌销量在下滑，自主品牌在提升，我们急需构建一个本土的、诚信的、互信的、健康的供应商关系。交叉持股也好，如何建立一个新的互信关系，这是当今非常重要的一点。

　　正方伍战平：我觉得丁博士讲得非常好，就是怎么样促进供应链的互信，而且刚刚顾博士也提到资源分享的问题，我很同意黄总讲的，我们今后会面临资源，不管是国家利益的冲突还是什么原因，会形成一种分配的格局。

　　我来解释一下我是怎么理解这段话的。第一，我们现在，尤其是从新能源的角度，我们现在供应链处于一个动荡或者说转变的阵痛过程当中。这和目前中国的产业链现状有关，大家一直相信也是行业政策在引导的，未来三到五年，我们和供应链怎么样来分配这个关系，以及资源如何分配，这是很重要的一个大前提，而且也是在变化的。在专业分工上，随着行业整合也会有显著的变化。我们看看国际上比较大的主机厂也在做电动车。比如说大众，不等于说大众一定要下场做电芯，通用也是如此。但是我们要理解一点，在更加规模化、专业化的行业趋势之下，主机厂和供应商的关系。可能专业供应商做得更专业，主机厂也会更有规模。但是我们要理解一点，尤其是有规模的主机厂，对前瞻技术一定会有一些看法。不等于说大众做了电芯研发，大众就一定要生产电池包和电芯，这是两个不同的概念。不等于说通用做了自动驾驶芯片，就一定要自己生产SoC芯片，但是从规模或者是前瞻技术把控的角度，一定会有一些相应的研究。

　　第二，未来三到五年，我们面对原来一些看得见的群体的一些重构。比如说一体化铸造，以前一个白车身几百个部件，如果说按照现在的一体化铸造，可能未来就是三五大块，尤其是特斯拉已经做到了一体化铸造。车身后段基本上一体化了，了不起分成左右。我们从成本、质量、投资的角度，特斯拉现在投了8000吨的一体化铸机，我们有没有供应商愿意说他来投这个，还是说这个投资在主机厂投比较好，我们要考虑到这一点。因为每个车身设计我们都知道，根据不同需求的用户需求是不一样的。在新趋势下，在分工上是需要做一些调整的。

　　第三，刚刚讲到灵魂拷问这个话题的时候，我感触特别深，因为我一直在主机厂，就好象我的灵魂在被拷问。其实如果说我们从供应商的角度，我们要拷问你的灵魂，为什么？为什么供应商要拷问自己的灵魂？你愿不愿意出卖你自己的灵魂？比如说法雷奥，你愿不愿意出卖你的灵魂，或者说把你的灵魂交给别人。面临的很现实问题是，我们说硬解耦，软件占有更大的比重。从三电角度来说，三电硬件还是继续会在供应商里来做，但是三电的软化，包括电池的DMS，电驱动系统里的逆变器，相关软件的东西，符合整体集成式架构的时候，全部功能开发完全集成在中央的时候，就意味着我们传统的比如说法雷奥，它原来供货的时候，它觉得自己供的是一个有灵魂的零部件系统。现在发现你供的是一个灵魂是用小小的USB或者是OTA传输给你的，但是就不像以前那样，好像灵魂和器械系统是一体的方便的提供给你，而且是有控制感的。这是要考虑零部件合作伙伴的，你愿不愿意把你的灵魂也拿出来。

　　沈峰：我们刚刚从电池电芯聊了很多。从电池电气开发角度来说，主机厂是不是应该自己来开发，同意正方的举牌。正方20多票，反方略微少了一些，这一波正方赢回来了。我们三个回合下来，还是给了大家很多的启发，特别感谢台上的六位嘉宾，他们给我们带来的精彩观点，谢谢大家。

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