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对话蓝青松 上汽大通主攻发达国家市场

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时间:1900/1/1 0:00:00

  ? “面对突如其来的疫情,这三年对整个产业供应链、全球经济、汽车行业等影响都很大,但在挑战中也蕴含着很大的机会,特别是前两年的海外市场。”2022年成都车展同期,上汽集团副总裁、上汽大通汽车有限公司董事长蓝青松在上汽大通MAXUS媒体沟通会上称。

  2018-2020年三年时间中,中国汽车年出口辆均在100万辆左右,而进入2021年后汽车出口量却呈现爆发性增长。据中国汽车工业协会统计分析,2022年7月,汽车出口连续创历史新高,全年出口将有望超过240万辆。  对于这份成绩,蓝青松对中国汽车品牌的成长历史做了总结:十年前,中国汽车品牌业务面临着“该往哪走,怎么走,能走多久”的局面;五年前,在产品力、技术上,进入了相持阶段,主要面临的竞争对手是合资企业;而这三年,中国汽车品牌又面对着国内外造车新势力的崛起;到现在,其实中国汽车品牌成为了出口主力。  早在2018年,上汽集团就对此前的新四化战略作出调整,将“电动化”、“智能化”、“网联化”和“共享化”改为“电动化”、“智能网联化”、“共享化”和“国际化”。在制定了清晰的战略愿景和发展目标后,上汽开创了一条中国车企国际经营的差异化道路,而上汽大通也打开了海外市场的一扇窗,并成为“全球发达国家首选中国车”。

  蓝青松介绍,上汽大通第一款宽体轻客市场,在国内只有20万辆的市场容量,在欧洲却有100万辆的市场容量;上汽大通的皮卡在国内有30-40万辆的市场容量,但全球有300-400万辆的市场容量。因此,上汽大通加快了海外市场布局。  在蓝青松看来,渠道是制约企业发展的关键因素。上汽大通为何能打开海外市场,是因为在海外有当地排名前三的经销商集团。比如,上汽大通MAXUS在澳新7-8年时间了,V90等宽体轻客产品已经成为当地的行业第一;上汽大通MAXUS的皮卡产品在智利今年也是市占率排名第一。  目前,上汽大通MAXUS皮卡已经在东盟、中东、非洲、欧洲、南美、澳新等多个重点国家和区域建立了营销网络,并形成了澳新、欧洲、东盟、南美和中东5大重点核心市场。“我们要学习华为业务的国际化,如果上汽大通能做成华为那样,一定能成为行业的典范。”蓝青松坦言。  针对国内市场的变化,上汽大通也抛弃了传统车企沿用的稳妥之路,选择一条创新之路。在近几年新势力企业大谈用户运营或用户共创时,上汽大通早在2016年就提出了C2B用户共创定制模式,这一模式在后来的实践中也直接提升了上汽大通的行业竞争力。

  “现在上汽大通的C2B用户共创定制模式,是真正通过数字化的工具,重构了企业和用户的关系。在重构关系的前一步,我们需要把上汽大通的业务链、核心业务都数字化、数据化。”一直以来,上汽大通的C2B模式想解决的就是用户选车上的“痛点”,将车企一直以来低/中/高配的工程逻辑打散,突破产品开发、设计、制造、供应链的设定,把选择权交给用户。以下为对话精简版:  Q1:您认为企业的“防火墙”是什么?  ?蓝青松:防火墙就是主机厂的价值,是核心竞争力,如果细说其实还是用户价值。一方面用户真实需求要被满足,另一方面我们也需要有满足用户需求的能力。在满足用户需求的能力方面,效能是比较重要的,用户需要你,你也得能够满足用户,还要更可能多得满足。在满足用户的过程当中,满足的能力和用户的需求是匹配的,同时你的成本竞争力和效率竞争力也是要在市场上得到检验的。这一切都建立在首先要能够知道用户的需求之上。  上汽大通11年走来,我们有过几轮的产品升级,最近阶段的升级就是刚才讲的,我们产品在电动化和智能化上的变化。像G90和MIFA 9,车内几乎没有一个按键,这背后都是智能化的体现,因为科技是未来的趋势,下一代人不会买上一代人的车。我们软件智能团队七八百个人,第一款产品就是MIFA 9,系统里的每一行代码,都是我们自己的。

『上汽大通MAXUS MIFA 9(参数|询价)』  Q2:您觉得4S体系未来的生命力怎么样?  蓝青松:第一,4S体系一定是会转型,第二,车企OEM在4S的投入还是比较大,第三,我们有责任带动他们转型,第四,转型是需要有能力、有客观条件的。约束条件现在已经很明显了,比如单车的毛利在下降、人工成本在上升、租金在上升,而且电动车成趋势以后,售后维系等所有的方面都需要向这个方向转型。而这样的转型,单个4S经销商是很难完成的,所以OEM是有责任的。在转型过程当中,肯定是要有更高的效率,现在所有的效率一定是互联网数字化的效率,另外就是服务用户的效率。   Q3:现在直营店已经在卖车了吗?未来直营占比多少?  蓝青松:都在卖了,也不讲未来,就讲现在,我们给直营店设定的目标是在中国市场达到30%的占比。我们现在欧洲也开始做直营了,在德国进入市场就是做直营。  国内肯定是基盘和基础,中国公司要获得中国用户和中国民众的认可,一定是一个业务全球化的公司。大家一直对华为比较认可,原因是什么?首先,它卖的是高科技产品、软件、通讯交换机,这些都是欧美垄断的,打入这片市场就会有比较好的发展前景。其次,华为的海外业务比国内业务收入还高,是一家国际化的公司。最后,海外业务能够进入到欧洲、美国等发达市场,不是全都在非洲之类的市场。所以上汽大通也是这个目标,我们要学华为业务的国际化以及业务的构成,如果上汽大通能够做成这样子,一定能够成为行业的典范。  在10年前的时候,我觉得上汽大通的海外销量能够占比整体销量的30%,当初和团队做十四五规划,我们是从10%起步,希望能够做到占比30%;现在我认为我们可以做到40%,我们在海外占比实际上是超过了当初的规划。

  Q4:未来三种营销模式是什么样的占比?  上汽大通副总经理华瑾:我们是直营、直销,还有经销渠道三种模式并存。现在实际情况直销占零售终端10%左右,我们希望将来的模式是经销商网络占比50%,直销能做到20%,直营做到30%。  Q5:现在有直营和新零售模式,还有授权经销商店模式,如何保证三者的货源平衡?  华瑾:我们总体是按照刚刚蓝总讲的数字化赋能去切入,我们前端都是厂家在做数字化的运营、赋能,一直到用户交完定金,我们会根据用户他自己选择的店去交车,整个过程都是跟着用户体验走,把整个车后续的运营交到这家店。  蓝青松:目前来讲我们处理得还不错,没有经销商退网,说明利益平衡。这有几方面原因,第一个,中国汽车市场这么多,全国大概有300多个地级市,三四十个省会城市和计划单列市,如果每个地级市设置一家店,就要有三四百家店,每个省会城市和计划单列市两家店,就要有五百家店。我们布网主要就是在市场容量大,但是一直没有店的区域。这样的话是不会产生冲突的。第二就是市场容量很大,我们有经销商,但经销商也比较薄弱、市场占有率没有做起来的情况,这样的话我们就可以去那里建立直营店,去带动销量增长。  车辆紧张的情况下,我是要求“一碗水端平”。因为我们是区域管理,大区和我们销售直营店和销售公司是分开管理,从一开始就建立了这个约束机制,上汽大通所有的营销政策都是由销售公司制定的,它就代表了公司,直营店和经销商的定义要分清楚。这样的话商务政策管理,就能“一碗水端平”了。而且我们的数字化也是很厉害的,每家店卖了多少车,什么价格,都很清晰。  我们整个业务在往上走,目的是让大家都盈利。我们原来广东有很大的经销商,一个月卖30台,但我们在广州的直营店1个月就卖了50台,于是经销商就回去自己努力了。

『上汽集团副总裁、上汽大通汽车有限公司董事长蓝青松』  Q6:除了讲芯片之外,现在的电池,原材料成本急剧上涨,涨了13-14倍,根据今年新能源汽车产销量将达500万辆的估算,如果到了一千万辆的时候,你觉得市场会不会所有的利润都给电池吃掉了,我们车辆价格是不是会突飞猛进?  蓝青松:电池涨价包括材料涨价,我一直有个观点,不可能一直飞涨,有涨会有跌,供求关系会影响价格变化,还有技术进步。从过去工业革命到现在,没有一件东西是只涨不跌,我相信在电池电芯行业也是这样,一个是需求,另外一个是技术进步。  Q7:互联网汽车最重要的是数据,数据链的构建现在所有汽车厂都会考虑,未来上汽什么时候发展自己的芯片,什么时候建整个车联网通信体系的建设?  蓝青松:世界复杂局势影响着芯片供应,但关上一扇门,也会打开一扇窗,芯片行业哪怕是一哄而上,也会带来技术进步、能力提升、自给率的上升,每家车企都会获得一些成功。但芯片还是一个专业性尤其是规模性很大的工作,一定有些专业属性还得按照市场规律和专业属性来工作。  再说车联网,今后车和互联网肯定就是一体了,每家企业都是。你看到上汽投入很多,包括与其他企业的合作,不管是软件、互联网还是地图,还是在国家的相关的智能平台上,我们都能看到,每次都是尽快产业落地的。  上汽大通总经理郝景贤:数据大体系中最关键的是数据闭环和数据工厂,芯片的话无非就是数据传输方法,有4G、5G。汽车数据闭环,无论通过哪一个渠道来实现,我都觉得可以拭目以待,因为它丝毫不影响智能汽车的核心还是在数据本身,数据传输方法只是一个点。芯片最核心的就是形成数据闭环,不管是在汽车本身、用户本身、场景本身,我们智能汽车本身是你有没有形成数据闭环。  我相信今天大部分的互联网汽车都实现数据闭环了,但数据闭环中你拿到数据了,你能不能智能地运用数据,为客户产生价值,为整个产业链过程产生价值,那就靠数据工厂。我举个例子,比如智能驾驶,你有没有数据工厂取决于你的模型是不是自研的,如果你的模型不是自研的,是从供应商那里购买的,你就没有数据工厂,是不能成长的,模型的形成并不是靠数据培养再不断迭代的。上汽大通的智能驾驶在MIFA 9上实现了L2++级别的智能驾驶,通过上汽友道智途的赋能,全栈软件是我们自研的,目前最核心的业务是机器视觉,机器视觉模型是我们跟友道智途自研的。包括下一步的激光,友道智途是做L4的自动驾驶产品,激光模型也是自研的。有自研模型,有数据能够形成闭环,数据工厂就建起来了,有了数据工厂,你才有智能汽车。  Q8:上汽大通当时给我留下印象最深的产品是房车。那么我们怎么在商用和乘用领域做一个更好的区分?刚才您提到上汽大通的C2B用户共创定制模式已经做了六年了,我们算是国内比较早开始的。我也想了解一下软件团队,这个800人里面,具体有些什么样的构成?您个人来看,一个制造业企业去做这种数字业务,有哪些得与失能给我们分享一下。

  蓝青松:我们C2B软件团队也有230个人。C2B的实施就是基于数字化进行的,上汽大通的数字化转型,我想大概可以分为几步走,第一个就是领导,就是我们的管理团队,有没有清晰的目标和愿景,这个是很难的。第二个就是我们的专业化团队,这个数字化团队的专业性还是容易的,数字化团队懂业务,才能起步。第三个就是业务部门,在我们传统业务这种科层结构,在汽车行业比较强的流程化、体系化和信息化特性中,信息化是数字化的绊脚石,在这个情况下,业务部门要能够理解数字化,业务部门愿意转型数字化。第四,整个团队在传统的科层结构、流程结构,要像数字化一样打破边界、打破利益、决策,自己动自己的奶酪,团队要有这个勇气。  郝景贤:提到我们的800人的软件团队,主要有着四个组成部分:电子架构、座舱、智能驾驶,以及车控和汽车电子。

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