海马汽车“逆势突围” 五年跳出马自达

如果5年前我们没有与马自达分道扬镳，海马还会是今天的海马吗？海马汽车副总经理、海马汽车销售公司总经理吴刚明确表示，对于海马汽车来说，马自达早已是不可能回归的历史记忆。

与马自达建立品牌和技术合作需要15年的时间，再过5年才能适应“离开马自达的日子”，这是海马汽车过去20年发展的大致轨迹。尽管没有“拐杖”独立行走的时间有限，过程充满艰辛，但过去五年绝对是海马作为自主品牌汽车成长最快的阶段。

从接近“福美来+普瑞马”产品组合的马自达时代，到离开马自达后推出四款新产品——A0 Cupid，新一代普瑞马、海马骑士和福美来三代，甚至现在拥有15万辆的产能布局，拥有三个整车生产厂、一个发动机厂，一个技术中心和两个配套产业园（以上指海南基地），海马成功实现了从合资到自主的“转换”。

2011年，销量、产品结构和品牌提升的“逆势突破”被吴刚定义为海马从马自达时代脱颖而出的标志性事件。在过去12年国内汽车市场整体增长乏力，尤其是大多数国产品牌销量负增长的背景下，海马汽车去年实现产销增长超过15万辆，超过20%，实属不易。今年上半年肯定会出现负增长，即使下半年出现正增长，全年车市综合增速也不会超过10%。尽管海马的整体市场份额不大，但在吴刚看来，通过更多的新产品发布和实施切实可行的营销策略，海马仍有信心在未来五年实现15%至20%的稳定年增长，并实现2015年产销30万辆的总体目标。

艰难的转弯

吴刚告诉记者，“十二五”期间，海马将进入新一轮密集的产品发布会。今年，历时三年打造的海马首款B级轿车将亮相，并于明年正式上市。

与此同时，预计明年上市的福美来第四代的设计已经结束，目前正处于配套阶段；

在2014年之前，海马还将推出一款定位高于骑士的中大型SUV，以及一款比Prima更大的MPV。

如果算上丘比特、福美来III、新一代普瑞马和骑士，到“十二五”末，海马将在入门级a级车以外的细分市场全面出击，产品类别将覆盖主流轿车、SUV和MPV的所有细分市场。

以这种方式引入新想法的速度在马自达时代“几乎是难以想象的”。在与马自达长达15年的合作中，海马只收到了福美来和普瑞马两款车型。

令包括吴刚在内的海马高管满意的是，海马的主要销售力量是过去两年推出的新产品。与旧产品相比，新产品在技术性能、市场知名度、定位和定价方面都有了很大的提高。

在历史上最困难的2008年，海马全年仅售出10多万台，但仅海富星一家就售出了近7万台。但截至去年，拥有深厚马自达品牌的海富之星的年销量仅为1.2万辆，占整体销量的比例不到10%。

对于许多自主品牌车企来说，积极淘汰一款技术落后但占市场销量大部分的旧车型可能是一个“艰难的决定”，但海马高管在结束“海富星动力”时代时表现出了罕见的勇气和决心。2006年，海马转向自主经营。当时，无论是经销商，还是外界，还是海马内部，每个人的思维都有波动。“吴刚承认，海马也经历过短暂的纠葛，其中最让人无法理解的是经销商。

为了说服经销商将更多精力转移到海富星以外的新产品上，吴刚不得不逐一拜访当地经销商老板，并亲自向他们解释，“为什么要压缩海富星的销量，海马未来会做什么，海富星对海马的战略发展有多致命

事实上，早在2008年，海马就已经意识到这一问题的严重性，加快了新产品的开发，调整了海富之星的生产规模。2009年，海福星的总产量控制在3万至4万辆。2010年，它被禁止在4S店展示，并于2011年从整个4S系统中删除。

通过一步一步的调整，经销商逐渐意识到，不卖海富星，卖其他车型、卖更贵的车型也是可行的。

当然，并不是所有经销商都同意海马的做法，也有少数经销商出于风险考虑选择中途离场。2008年恰逢金融危机和汽车市场动荡时期，也恰逢海马转型进入关键阶段。吴刚将这段时期描述为海马“最困难的时期”。

2007年，海马推出了自主新产品海马3，但市场反响不佳。“原因不全是产品问题，我认为整个系统的信心也有问题。

重塑品牌

从去年开始，海马在海富之星的销售模式上开始了新的尝试——区域承销。海马销售公司副总经理兼市场部部长唐斯透露，海马目前只在全国三分之一的地区为海富之星进行试点承销业务，大约有十七到十八家承销商，尚未完全开业。

目前，海富之星对海马的价值不是贡献销售额，而是培养系统的营销能力。“唐斯向记者分析说，未来汽车流通领域将发生重大变化，而不是简单地照搬4S模式。区域承保模式可以应对这种变化，所以海马从远处看，我认为有必要在几年内培养一批能够在关键时刻奋力拼搏的经销商。海马指的是这些关键开发经销商是“开拓性经销商”。

区域承销模式并不是为了销售海富之星而建立的，而是基于海马对未来流通领域体系的理解。“吴刚告诉记者，区域承销和买断式销售有本质区别。买断是经销商的销售行为，而不是主机厂的销售行为。而区域承销是主机厂和经销商在某个区域市场的联合经营，包括渠道建设能力和营销管理能力的提高售后服务主要由4S店提供。

这种类型的经销商……

s形成了一定程度的区域化，拥有三家、四家甚至更多的门店。他们的管理和指导不能等同于对个别商店的商业指导，应该给予他们更多的直接支持，比如如何大规模降低成本，”吴刚说。

在培养开拓型经销商方面，海马已经进行了多次尝试，吴刚预测，海马将在未来两年内实现真正的流通模式。

从更深层次来看，海马在渠道管理上的创新做法，更多是出于重塑海马汽车作为独立品牌的初衷。自5年前离开马自达，走上自主发展之路以来，如何在最短的时间内真正建立海马品牌，不依赖马自达自主发展，已成为海马人的目标。在市场终端层面，只有依靠分销网络，才能将这种品牌吸引力传达给消费者。

从Prima到富美，每推出一款新产品，海马都在调整品牌，突出其独特之处，推动品牌向前发展。因此，海马并不是简单地追求销售数字。吴刚对海马从合资到自主的“惊心动魄的飞跃”感叹不已。

以海富兴的营销之战为例，目前，许多五六万价位的国产品牌都将福美来作为标杆车型。在营销方面，海福星也正在被捆绑，以取代海马，解决福美来被竞争对手捆绑的问题。这不仅有助于为福美来扫清陷阱，也有助于维护福美来品牌的稳定

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