尹同跃"觉醒" 奇瑞再次变革回归原点造车

要从根本上解决自主品牌发展乏力的问题，就必须从企业的核心内功入手。

这是奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同跃15年来逐渐固化的信念。真相可能看起来很简单，但对于绝大多数自主品牌车企来说，在过去的字典里，更多的是“速度”和“弯道超车”，而不是“耐心”和“制度”。

当奇瑞实现60万辆的规模，整个汽车市场进入小幅增长期时，其“天花板”压力增大。捷径不可行，奇瑞被迫回归本源，即打造真正国际化的体系能力。

上周，尹同悦向外界透露了自己的内心历程，反思如何回到造车的原点。他认为，奇瑞要想在本土市场真正打造国际汽车品牌，就不应该走回头路，通过逆向开发在短期内形成看似丰富的产品线，一味以粗糙的管理模式进行大规模扩张，而在质量管理和品牌提升上没有根本性突破。

然而，要改变现状，奇瑞还必须逐一回答“为谁造车”、“造什么车”和“如何造好车”这三个最基本的问题。

我们为谁制造汽车？

尽管奇瑞的产销规模早在去年就已经突破60万辆大关，成为自主品牌汽车的真正“旗舰”，但不可否认的现实是，这样的销量是在20多款新老车型的支持下实现的，每款车型的年均销量不到3万辆。这与大众、丰田等强调车型平台化的跨国车企形成了强烈对比。

奇瑞早期提出的想法是，通过对标中国合资品牌现有产品线，不考虑市场需求，通过“逆向开发”快速推出新产品。然后，它转向寻找消费者。这是奇瑞早期的产品战略。

由于对新车数量的追求，奇瑞在研发体系上也“以项目为导向”。为了在尽可能短的时间内推出更多的新车项目，往往会同时推进多个甚至几十个新车项目。这不仅分散了研发资源，而且由于产品体系混乱，导致研发成本激增。按照合资公司的标准，销售超过30万辆汽车的公司通常每年至少能获得40-50亿元的利润。然而，即使在最好的年份，奇瑞的利润也不超过10亿元，其中一个关键原因是研发投入过多。

在2010年北京车展上，尹同跃措辞严厉，表示奇瑞“宁愿销量排名跌出前十，也不愿完成战略转型”。诸如产品质量、品牌建设和自行车利润等关键词被反复提及。从两年前开始，奇瑞就开始在品牌和产品层面收缩战线。目前，在奇瑞官方网站上，可公开销售的新车数量已从高峰期的32辆减少到16辆，使目前正在开发和批准的100多个新车项目减少到20多个。

最具挑战性的是研究这里的消费者及其消费习惯。我们需要找到答案——这里的消费者最想拥有什么样的汽车？”北美大众汽车前执行副总裁、观致汽车公司现任副董事长石清仁告诉记者，本土车企和跨国车企在推出新车型方面最大的区别在于，前者基本上不研究消费者需求，而是简单地推出一款新车，告诉消费者该卖给谁；

国际公司的普遍做法是，首先确定目标客户群，然后根据后者的需求为他们创造产品。

很明显，奇瑞在过去十年的汽车制造生涯中是一家典型的本土企业，在寻找目标消费群体之前，一直在推广新产品。尹同跃没有回避这个问题。

我们曾经制造汽车，我们更关注哪一款好卖。我们研究了这辆车的尺寸，然后开始研究。然而，我们的外国同行没有。当他们进入中国时，他们花了很多时间邀请外部咨询公司来研究国内消费者。我们研究了他们的生活方式以及我们希望生产什么产品。“尹同跃承认，在为谁造车的问题上，过去我们为老板生产产品，但现在我们的产品是为用户生产的

你生产什么样的车？

我记得刚开始工作的时候，我一年卖出3万辆车，成为了安徽的英雄。但当时，我有一种隐隐的恐惧。这种方法可行吗？我一直认为有问题，但我不知道问题出在哪里？后来，我们意识到市场告诉了我们问题所在。“尹同跃表示，这个问题是近年来国内品牌汽车公司普遍面临的发展瓶颈——低价产品不断被合资品牌蚕食，高端产品不被市场认可，使下一步的发展举步维艰。

2009年，奇瑞推出了四大品牌，专注于高端定位，瑞奇瑞奇G5于当年上市。奇瑞希望这款售价14万元的中级车能够突破自主品牌的“天花板”，因为在此之前奇瑞推出的所有产品售价都在10万元以下。但事实证明，奇瑞“拔苗助长”的高端战略并未奏效。对此，时任奇瑞销售负责人马德基曾总结道：“高端不是高端，不是企业说了算，而是市场和消费者说了算。”

目前，中国国产品牌市场的萎缩并不是因为国产品牌比过去做得更差，而是因为消费升级，购买入门级产品的人越来越少，越来越多的人进入价值品牌、高端品牌和奢侈品牌的范围。尹同跃认为，过去奇瑞刚开始工作时，入门级品牌占总市值的30%以上，但现在已经下降到28%、29%左右，进一步下降可能是25%、26%，甚至20%左右。

在汽车市场整体增速被“急刹车”的背景下，无论是国产品牌还是合资品牌，都呈现出“冰火两重天”的局面：以大众、通用、丰田为首的合资品牌阵营仍有强劲的发展势头；

相比之下，奇瑞、吉利、华晨、比亚迪等自主品牌的生存危机日益凸显。数据显示，今年上半年，国产品牌的市场份额已降至27%的五年历史低点，而2005年这一数字仍高达35%。

如果去掉出口数据，奇瑞的国内销量自今年年初以来下降了30%。尹同跃总结道，独立和合资的区别来自于不同的商业模式——一种是简单的造车，另一种是专注于品牌管理。事实上，现在的汽车技术非常相似，但不同之处在于我们对品牌的理解。我们生产的产品花了很多钱，但乍一看，感觉很土气。这实际上是一种内在的生活体验，品牌中有很多东西不清楚

尽管奇瑞从一开始就意识到了打造品牌的重要性，但尹同跃承认，“过去我们并不真正理解品牌是什么。我们可能有那种感觉，但对品牌的真正理解要么不到位，要么愚蠢

自主品牌的出路是建立品牌，而品牌的基础是产品。只有积累一个高性能的产品，它才能成为一个品牌。否则，不仅会消耗资源，还会浪费时间。经过深思熟虑，尹同跃最终确定了奇瑞的“多品牌整合”战略。尹同跃表示，“建立体系，回归奇瑞品牌，开发两条差异化产品线，打造三大核心竞争力

如何制造一辆好车？

如何制造一辆好车？根据尹同跃的理解，奇瑞不能重复以前“多生孩子更容易打架”的战术。在目前看来，这些充其量只是“花拳绣腿”。然而，提出为奇瑞建立一个标杆合资品牌国际水平的体系是尹希望实现的目标。

在品牌战略方面，我们将收回之前推进的“多品牌战略”，回归“一个奇瑞品牌”。商用车品牌凯瑞将彻底剥离奇瑞，高端乘用车品牌瑞奇将雪域雪域；在产品策略方面，它专注于E系列和A系列两个系列，针对不同的目标群体。一个是入门级，专注于经济和家用；

另一款略高于入门级，专注于时尚和运动。

建立品牌的基础是建立一个体系，包括如何建立品牌，如何理解品牌，以及如何研究人。在经历了多品牌战略的挫折后，尹同跃对品牌建设的理解也更深了。我经常开玩笑说，我们这一代人对品味没有概念，对生活质量也没有追求。一群没有品味的人很难创造出有品味的产品。现在我们意识到这是一个问题

过去，我们是游击队，从头到尾都明白我们所做的一切，但我们在各个方面都做得很差。尹同跃反映，主要是因为企业内部分工混乱，跨国公司缺乏标准化、系统化的流程。尹同跃希望建立的体系涵盖“全价值链””，包括早期市场研究、造型开发、工程调整、零部件采购、生产制造和品牌营销。只有当系统构建良好时，它才能被视为“合法的军队”。

以汽车开发为例，奇瑞之前有12个研究所，每个研究所都在海、陆、空有“军事”存在，包括车身设计、底盘设计和电气设计。但问题是，不同医院之间无法进行信息交流。此产品的参考型号可能来自日本，而参考型号来自欧洲。这个油箱在左边，那个油箱在右边，产品信息根本无法共享。奇瑞现在需要做的是将它们纳入矩阵管理。

为了从研发源头建立内部分工，重组公司研发资源，2009年底，尹同跃从福特公司聘请了具有丰富汽车开发经验的陈安宁。在加入奇瑞之前，陈曾担任福特全车业务总监和福特嘉年华全球项目总监。2010年8月，陈安宁上任奇瑞副总经理兼汽车工程研发院院长，标志着奇瑞研发机构新一轮激进改革的开始。

陈安宁告诉记者，之前的碎片化研发导致奇瑞的投入产出比太小。转型后，研发团队从单独的团队变成了一个纵队，车身上的人专注于车身，电器上的人集中于电器，底盘上的人一起在底盘上工作。以前，10个人制造8个油箱，但现在10个人专注于制造一个油箱，以达到最佳效果。这种由横向向纵向转变的体系也延伸到采购、销售、制造等整个产业链。

据记者了解，经过两年的战略转型和品牌调整，奇瑞在研发方面初步形成了全面正向产品开发体系的国际标准化流程。

物美价廉的中国汽车肯定没有未来，但市场会存在一段时间，这实际上给了我们进入下一阶段的时间。我们现在主要遵循国际流程，我们的产品肯定会进入更好的市场，”陈安宁说。

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