沙龙：经销商转型升级的三个挑战

2016年11月17日，由易车公司举办的2016中国汽车经销商高峰论坛在广州长龙酒店举行。在TNS新华社董事会主席林磊的带领下，来自庞大、润东、广武汽贸、东创国等经销商集团的集团高管就“中国汽车经销商的转型升级”进行了讨论。

主持人：我们沙龙要讨论的话题是“中国汽车经销商的转型升级”。参加本次讨论的嘉宾有：中国汽车流通协会会长沈金军、巨人集团董事长庞庆华、润东集团董事长刘东丽、广武汽车贸易有限公司有限公司总经理魏国志、东创集团董事长黄建国。请上台，我们还邀请TNS新华社董事会主席林磊先生作为本届会议的主持人上台。

经销商如何转型

林磊：“转型升级”这个词有一种正能量。转型升级是一个非常重要的话题。如果我们把转型升级时代称为快速发展时代，那么我们的时代已经到来，我们必须面对它，迎接它的挑战。今天，在座各位都是分销商领域的领导者和分销商领域重要集团的领导者。在转型升级的时代，对领导者的要求非常高。如果我们的战略和道路选择是正确的，那么它们是成功的，如果它们是错误的，那么可能会失败。这是一个非常重要的时代，很荣幸有机会在这里与大家讨论这个问题。

我准备了三个问题。第一个问题是，转型升级已经开始，但在转型升级的第一年，2016年是好的一年。经销商的盈利能力仍然令所有人满意。我先问一下经销商集团的几位领导，2016年您的盈利能力在哪些方面有所提高，哪些方面仍然很难实现？因为转型升级，重要的是要先看现在，然后再看未来。

刘东丽：在2016年整体市场超预期高增长的现实中，整车和新车的销量，以及售后服务，包括二手车和金融，都出现了比较好的增长趋势。在转型升级的背景下，尽管享受了一些政策红利，但2016年的现状是我们的经营指标总体上有所改善。事实上，我们的数据很好，但当我们线下交流时，每个经销商的运营数据，比如新的毛利率，仍然在挣扎。我们从售后和财务的各个方面提高效率和利润。对于占我们很大比例的新车来说，尽管今年它们有所上升，但我们的毛利率仍在挣扎。

庞清华：我们都在做经销商的转型。庞从2011年10月1日开始，从内部日常业务管理开始，包括金融保险、二手车等，后来形成了自己的想法。我们将其归纳为几个主要战略。一是通过汽车平行进口促进汽车市场化。我们没有像往常一样在港口批发，而是将市场转移到世界各地，然后增加维护。一系列的质量保证引入形成了长期的供应机制。其次，像天籁、Logo和福特这样的品牌已经卖出了很多汽车。一家商店将一些汽车的价格和数量联系起来，如果我们包括其中许多，我们的价值就会很低。第三，我们的下一步是自己制造定制汽车，这很可能在未来依赖于我们的网络。第四，新能源驱动电动物流车、顺风车和叫车。这些大区域对未来来说是非常重要和革命性的。我们正在一步一步地进行，因此规模比未来要大得多。在未来，它将成为一项汽车销售服务。

魏国志：作为一家企业，广武汽车贸易有限公司自9月份以来，市场销售额整体增长，这是非常好的。其次，事实上，许多品牌都有差异，中国有北、南、东、西的差异。不能简单地说收益和利润是好的。例如，从我们集团的角度来看，今年我们自有品牌的收入非常好。在为广武汽车贸易选择机遇时，我们应该抓住机遇。我们当前的媒体讨论了我们未来转型升级的问题。在经销商层面，转型很难……

使用的产品是由制造商生产的，我们只能说他们在升级。我们会在未来或过去几年做得很好，希望细化我们的主营业务。细致务实，我们的专卖店很强大，光武汽车贸易有限公司有限公司很强大。从驾驶培训到改装，我们已经拉伸、扩大和加厚了产业链。通过我们近年来的收集，整个广武汽车贸易仍然相当良好和健康。因此，我们对易车对我们的支持表示感谢。

黄建国：大家好！

如前所述，与去年相比，随着经济的发展，汽车的增长，以及制造商以经销商为利润中心，我们今年的业务相对容易做。但困难在于，制造商现在对每个4S店和每个经销商都计算得很清楚，最难的是管理。之前，我们都听取了这家制造商商业政策的执行情况。除了实施它们，我们的分销商还必须找到自己的出路。如果我们没有找到好的出路，或者我们的管理和制度做得不好，那么这些事情就很难做，因为制造商越来越严格，这让我们很难做到。

在转型方面，我们的经销商现在正在进行转型，他们将何去何从？一定要注意汽车。如果转换太多，那就更加困难了。如何转换？我想一次又一次地破坏我的网络，因为只有汽车行业在发展。除了我们的发展，我已经创建了近40个品牌，现在又有20个。只有增加网络的发展，减去品牌，增加网络，才能专注于核心品牌，以及制造商对分销商的偏好。作为一个核心品牌，我们可以考虑下一步会有所帮助。我们都做服务，很难做好服务。要做好服务，就需要改变整个体系，也需要改变整个管理和人事体系。只有把每一个扩展项目都落实到位，我们才能为分销商带来发展。

刘东立：其实李斌董事长刚开始的时候就提到，汽车互联网公司已经从1.0发展到3.0。事实上，汽车经销商也从1.0发展到了3.0，目前仍处于2.0的状态。1.0侧重于数据和资源，2.0侧重于服务，受益于售后、金融和保险等各个方面。然而，我认为，随着我们逐渐进入3.0阶段，我们需要更多地关注客户，他们是我们最宝贵的资产。互联网离不开我们的渠道。当我们读书的时候，我们说频道才是王道。这对汽车行业仍然有效。作为经销商的同事，我们需要有坚定的信心，做我们应该做的事情。1.0我们跟随制造商，2.0是我们自己的，改进运营，3.0我们依赖客户。非常感谢。

林磊：听完四位高管的战略选择，大概有两个方向。一是打造传统核心竞争力，包括精耕细作、降本增效、规模扩张、网络扩张。第二种是从消费者汽车使用的整个周期或车辆的整个生命周期来看待业务，例如提供旅行服务、独立售后服务等。这是围绕消费者汽车的整个使用周期构建的。这两个方向是老板们给每个人的明确战略方向。

沈总，你也听到了大家对方向的描述。从整个行业的角度来看，尤其是现在你不仅对国内市场，而且对国际市场都有了很好的了解，你能谈谈吗。

沈进军：转型是什么？转型就是观念的转变，升级就是服务的升级。事实上，我们不需要关闭4S店，因为我们在这个行业。然而，我们的概念需要改变。每个人都认为，我们的良好服务需要在良好服务的基础上得到改善。因此，这是观念的转变和服务的升级，同时加强管理和延伸服务链。例如，在美国，美国的经销商不是考虑他们能卖出多少辆汽车，而是考虑他们能留住多少客户。这真是个主意。如果我们的理念转向服务消费者，我们真的需要从1.0提高到3.0。我们如何才能提高消费者的满意度和服务。有时利润增长很好，有时利润增长不那么好。然而，美国正在预测未来的市场，他们的利润也在增加。经销商的门店数量和投资者数量也在减少，这需要我们进行更多的转型和升级。

经销商如何拓展租赁业务

林磊：沈总明确表示，我们仍然以客户为中心，为客户提供更好的体验，让他们感觉更好。目前，在更大的范围内，升级更多的是在我们自己的领域做事情。我们是领先者……

对企业来说，一个是提高我们的核心竞争力，另一个是向更广泛的产业链转型。这是两个不同的方向，但我想问一下，每个人是如何考虑第二个方向的转变的？例如，在租赁业务方面，像美国广播公司这样的公司在国外遇到了困难，因为它们无法进一步扩大业务。作为一家公司，你是想在转型升级中向产业链扩张，还是只提供好的服务？例如，对于美国广播公司来说，改善其服务仍将受到优步的影响。你能提供所有老板的简短回应吗？

刘东丽：刚才旅行的情况很明显。滴滴解决了信息不对称的问题。如果没有这个工具，就不会有相应的空车和乘客需求，因此解决这个价值观已经发展起来。事实上，传统租赁公司也可以与这些公司合作，如果它们转型迭代，就会有自己的机会。然而，传统企业有自己的内部障碍，而不是没有机会的传统企业。作为一个传统的分销商，我们很清楚我们的线下分支机构绝对是有价值的，我们需要做的是如何将各种创新业务移植到我们现有的分支渠道资源中。互联网公司可以在某些方面与我们合作，共同为客户提供良好的服务，并获得自己的利润。非常感谢。

庞清华：经销商可能会遵循自己的行业延伸，这是势在必行的。我们认为，单靠销售汽车有时无法满足消费者的需求。从行业角度来看，我们希望扩大我们的服务，如维修和二手车。只要它与汽车有关，就应该是我们的使命。通过这个单一的模型，我们现在是开放和过渡的。每家公司都有自己独特的战略，分销商品牌时代已经到来。我认为这是增加客户的必要性。商人的优势是什么？商家就是客户，能够抓住他们是你在激烈竞争中立于不败之地的原因。

魏国志：转型升级过程中最核心的问题仍然是意识形态问题。新思想必须存在，竞争如此激烈。我们生活在这个时代，我们应该感谢为我们带来的众多汽车。转型升级的核心问题是系统问题。例如，我们公司，每个企业和地区都不一样，从整个产业链的角度来看，一个小经销商做不到，只有核心问题，做好客户满意度是最核心的问题。在竞争激烈的市场中，金融、保险、二手车等，后市场也是一个核心问题。在传统产业中，我们应该抓住机遇，抓住这个新机遇，并将其与我们的传统产业相结合。打铁靠自己的努力，靠自己的能力在市场竞争中取胜。因此，我们整个产业链的发展不是问题。

林磊：黄先生，增加网络数量是基于行业本身的核心优势。例如，你有没有想过延长客户的使用周期？

黄建国：前面提到的第二次升级是针对教练车、独立售后等等。其实我是这么说的，但我个人做了，我很清楚。你需要做一个驾照学习项目，这个项目由每个省会城市控制。如果你想做，你可能做不到，拆解汽车也是你唯一能做的事情。全国范围内的链条维修都有工具，你做不到。维修服务过程很麻烦，我公司不在那个水平。这可能需要一些时间，第二波转型可能需要不断学习和改进，才能在未来做好。包括新能源在内，我们现在也在销售新能源，这很难做到。政策和充电站仍然缺乏。许多专家和领导人说，朝着前进的方向思考，有方向性的事情，有前瞻性的思维是金子。这是真的，但很难做到。例如，二手车在每个省会城市和州都有不同的政策，许多项目仍然需要不断学习、研究和进步。

智能汽车对传统经销商有影响吗

林磊：最后还有一个问题，这个问题关系到转型升级的未来。因为转型升级涉及未来，我们现在正进入一个互联网已经过时的新时代，我们需要……

关于智力。情报已经到来，我们不能说情报不重要。也许几年后，我们会发现它变得非常重要，智能化对汽车有很大的影响。例如，AEB和自动紧急防撞处理等智能产品现在的事故率显著下降。从统计数据来看，这一功能不仅会安装在电动汽车上，提高了汽车的舒适性，还减少了使用量。在我们的售后服务中，有大量的业务与事故有关。随着智能产品的广泛应用，大幅调整汽车的预期售后服务是一个挑战。另一类挑战是新能源汽车的挑战。中国新能源汽车的比例很低，这是智能化和技术带来的重大挑战。你考虑过这种方法吗？沈总，你对这方面很了解。从行业角度来看，您如何看待智能技术发展对我们行业的影响？

沈进军：抛开自动驾驶、新能源汽车和无人驾驶的未来不谈，新能源汽车发展后，渠道建设会是什么？这是经销商非常关心的问题。我们从美国的NADA那里听说，这占总数的10%。未来新能源汽车的渠道建设必将发生新的变化。我们如何才能适应这些新的变化？我们不能抗拒这种转变，我们必须适应它。所以这对行业来说肯定是一个挑战，但也有挑战和机遇。

刘东立：智能驾驶是一个比较长期的问题。从短期来看，首先，它仍处于研发过程中，在智能领域有许多阶段。技术在不断发展，这需要时间和一定的法律环境。它能否真正应用在道路上也需要花费大量的时间。所以在漫长的等待中，我相信在短期内，售后维修对我们的业务影响相对较小，甚至可能增加我们事故汽车出行的概率。由于中国的驾驶习惯，或者大多数汽车都不智能，一些汽车可能是智能的，而不是智能的，从而与智能驾驶发生碰撞。这带来了潜在的挑战，但也是一个机遇。任何技术创新都将给我们的行业带来更多机会。

就新能源渠道而言，这并不是一个新问题。从特斯拉开始，坚持实际销售已经非常成功。这就是为什么出现了一批像李先生这样的行业领袖，我们正在等待他们的改变。

林磊：我想强调一下我之前的想法，有一些智能功能，比如AED的防撞功能、成本问题、未来与制造商的协调问题，售后服务会受到影响吗？

庞清华：没有事故率，就没有修复率。我认为未来所有的国产品牌都会出来，所以经销商的修复会与传统概念发生碰撞，所以不转型是不可能的。全国95%的新能源经销商没有参与，专家也提出了国务院的政策。新能源汽车的发展起步相对较早，也存在重大风险，尤其是在国家补贴、政策和限购不可持续的情况下，包括消费习惯。经销商面临重大风险。我认为作为经销商，我们应该参与到新能源领域。我一定会找到办法的。目前的补贴有点像慈善，未来的资金将是间歇性的。如果有钱，它就会完成，如果没有钱，它会被取消。未来的交易方式可能是转让，比如需要征税的传统汽车和不需要征税的电动汽车。如果能够实现，那么下一步就会出现问题，10万元将获得中间价。作为一个分销集团，这意味着要做大做强，但在速度上该何去何从是一个非常现实的问题。因此，从新能源汽车的角度来看，这将是未来一个非常大的问题。

魏国志：无论我们现在做的是汽油车、新能源车，还是智能汽车，它们的本质都是汽车，无法改变它们的命运。因此，当我们谈论汽车的本质时，这对经销商来说是一个机会，没有什么可害怕的。几年前，有人说互联网+汽车可以颠覆一切，颠覆线下实体店，但两年……

后来，它指出，传统的实体店加上互联网是正确的。未来没有问题，所以每个人都冷静下来。

黄建国：他们都说得很好，让我更实际一点。作为一个经销商，这是一件好事，比如保险。随着国家保险政策的变化，市场份额较低，保险反应点很高。汽车必须有一条通往山前的路，无论是高科技汽车还是新能源汽车，这对经销商来说都是好事。我们的经销商总是有吃饭的地方，如果我们找到一个吃饭的地方的方法，肯定会有发展。

林磊：谢谢。谢谢你的真知灼见。每一位嘉宾都充分展示了他们对未来的看法，我相信在座的嘉宾也有很多很好的启发。到此结束。谢谢大家。

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