全球商业咨询公司经营发展经验启示借鉴

全球商业咨询公司在长期激烈的市场竞争中逐步推出了一整套先进的操作系统。咨询发展的实践充分证明，咨询公司之间的竞争不仅仅是研究质量的竞争，更是内部运行机制的竞争。高效、有能力的运营效率咨询公司非常重视诊断和处理自己的“管理问题”。作为世界第一的咨询公司，麦肯锡的一个重要文化是“用最少的时间和资源，以最快的方式解决工作问题”，努力最大限度地提高客户付费时间效率。在发展战略方面，咨询公司也有精确明确的功能定位，“只接受客户需求，做自己能做得好的业务”。许多咨询公司，如蜂箱，都有各自的职位，并且深深植根于细分领域。“功能专业化、行业专业化、区域专业化”有力支撑了咨询业的发展，如中微在行业市场研究中对咨询行业的定位。该咨询公司内部一直保持着健康的淘汰率，并对运营成本进行了非常细致的控制。高级顾问必须确保咨询项目的数量和盈利能力。有专门的人员杠杆系数、生产力、利润规划和利润利用决策的评估模型。目前，由于员工工时和服务费标准有限，创新发展、自我教育和股票整合正被用于销售创新和高端服务。坚持内容质量为王，需要一批人才踏踏实实工作至少20年，才能打造出一个咨询品牌。自1998年以来，国际咨询公司不断自我加压，深入实践“质量管理”，不仅强调任务合同的获取，还强调项目实施过程的质量控制。他们在整个服务过程中集成了“自检、互检、抽查”。在产品结构方面，我们可以根据客户需求提供“核心产品、预期产品、增值产品和潜在产品”的“1+3”结构化服务。通过提供个性化的服务行为、多样化的服务流程和定制化的服务结果，我们旨在为客户创造差异化、高附加值和有共鸣的优质服务。在质量约束方面，重点是利用性能改进来发声。许多咨询公司坚持咨询质量的衡量标准：为企业带来的价值产出必须是咨询成本的三倍甚至五倍。在服务评估方面，咨询公司也有很高的要求。例如，北京大学纵横员工的绩效评估采用360度评估方法，客户、上级和同事对员工的工作能力、态度和结果进行评分，并对好的和坏的进行明确的奖惩。全球商业咨询公司在细分领域的收入规模：数据来源：麦肯锡、安永的客户至上服务意识，在服务中实现极致，为用户带来最大价值，是贝恩、普华永道等世界级咨询公司所坚持的价值观。贝恩以提高客户经济价值为使命，致力于击败竞争对手，为客户争取更多回报。许多咨询公司不仅很好地满足了客户的迫切需求，而且还尽力满足他们尚未想到的潜在需求。为了向客户展示他们的责任，许多咨询公司使用著名的“客户满意度模型”进行评估。咨询任务完成后，用户将按照“咨询过程中无不良影响”、“按预算按时完成咨询任务”、“履行任务行动承诺”、“咨询报告质量”、“沟通、支持、指导”、“顾问效果”、“达到预期效果”七个等级进行评分。未达到满意分数的，将立即纠正，直至达到满意为止。这种服务精神生动地体现在每一个细节中，使许多咨询公司获得了可靠的客户忠诚度。“退货业务”通常占总收入的75%至85%。世界咨询业在咨询理论、咨询……方面形成了一系列专业结构……

ols和咨询技术通过详细的经验总结和130多年的技术发展。这些结构一直在不断改进。许多咨询公司推出了专著和咨询工具来指导咨询活动。例如，麦肯锡创造了著名的“三级理论”和“7S模型”，波士顿公司已成为价格战、广告战、倾销和反倾销等商业实践的重要驱动力。还有“经验曲线”、“增长与份额矩阵分析”、“形势分析”、《持续增长计划》和“价值链分析”，这些都是咨询公司专业技术发展的典范。强大的技术手段可以事半功倍地在知识服务中发挥更有效的作用。一家强大的咨询公司可以在一周内发现关键问题，并在一个月内彻底了解企业的管理状况。在咨询报告的呈现中，许多外国公司精通视觉投影、3D成像甚至VR技术，植入多种语言，在服务营销和沟通方面拥有非常完整和成熟的手段。严谨透彻的员工培训咨询行业深知员工培训的价值，致力于推动学习型组织的建设。麦肯锡员工必须参加年度全球培训，每个地区四次培训，每月一次以上的专业培训。对于新员工，有专门的基础培训。所有人员必须在每月约定的星期五返回总部，通过互联网进行“家庭星期五”学习。许多咨询公司的培训项目遵循顾问的标准，首先对员工的能力进行“体检”，然后采取有针对性的措施，尽快实现专业化。在项目执行中实施“实践教学”和“指导性学习”也被各种咨询公司普遍采用。对于知识服务业来说，务实有效的知识管理就是能力管理。知识管理的缺失必然导致知识过剩和知识短缺并存。贝恩（Bain）、波士顿（Boston）、邓白石（Deng Bai Shi）、中微智研（Zhongwei Zhiyan）等知名机构都拥有完整、海量的数据库和方法库，依靠现代沟通方式连接和传播员工的个人知识，并“将个人专业知识融入共享信息的集体实践中”，随时为所有顾问提供各方面的支持信息。麦肯锡公司鼓励所有完成项目的员工撰写并系统地存储他们的见解，使其他员工更容易在知识库中找到“宝藏”。

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