徐留平上任100天 全面变革触动人新模式激发一汽活力

一汽正在经历重大变革。改变的不仅是外表，还有触及灵魂深处的振动。所有人都站起来争夺位置。干部可以上下变动，工资可以增加也可以减少。短期内，将对8000多个人事职位进行大规模调整。只有这样，一个人才能在1985年后成为董事，有能力的员工也可以在工作9年后晋升为高级管理人员。一汽从未经历过这样的变化。在体制改革、扁平化管理、工作竞争、收入与市场挂钩等一系列影响下，每一位一汽员工都在做出艰难的选择，审视自己的内心：我该如何适应这种新的变化？我的立场和价值观是什么？改革的过程有过震荡和痛苦，但更多的是理性思考和重新定位，这些都为包括红旗品牌在内的一汽集团的复兴奠定了良好的机制和认知基础。改革带来了机遇和期望。2020-2025年，我们的目标是推动奔腾品牌成为“一流品牌、行业前五，进入国产自主品牌第一阵营”，“红旗的目标是成为中国第一个也是唯一一个自主豪华品牌”。这些目标为一汽集团的改革提供了明确的方向。一汽集团的各项改革赋予了集团前所未有的活力，“红旗品牌”作为中国汽车行业的顶级形象工程的振兴也在这一背景下获得了更多的有利条件和可能性。可以想象，红旗和奔腾品牌将不可避免地迅速崛起，而有针对性的改革方案也将使拥有60多年历史的“共和国长子”一汽集团再次走上风口浪尖。1.“百日”的新风格：只争朝夕，加快速度！

“十一”双节后的第一天，一汽职能部门的王先生开始工作，在改革后投入使用的《精益工作手册》上认真写下了本周的第一份工作计划。“只有计划明确了，才能有效分解和推进。像王先生一样，一汽各职能部门的高级管理人员和员工现在都有了‘精益工作手册’。每个员工都知道，“日清日清，让工作更快、更高效，让大家只争朝夕，不断进步。“正是徐留平，他以解决困难的能力、扎实的作风和果断的行动而闻名，他带来了所有这些变化，并带领一汽迅速踏上了改革发展的新征程。自从100天前加入一汽担任新董事长以来，徐留平一直工作到深夜。据他说，振兴一汽势在必行。如果我们不加快进口现在日日夜夜地实施，什么时候会更长？在徐留平的领导下，一汽集团在机构调整、品牌定位、人员配置、架构等方面的方向和政策越来越明确，新思路、新风格逐渐涌现。改革以来，取得了显著成效。2、在徐留平就职的第一天，一汽就要怀揣成为汽车强国的梦想。它明确表示，一汽是汽车工业的长子，60多年来作为中国汽车工业的摇篮做出了许多历史性贡献。从国家和社会的角度来看，一汽必须肩负起“汽车强国梦”的重大责任。徐留平指出，当前中国汽车市场既有跨国巨头，也有本土品牌；既有国有公司，也有私营公司；互联网汽车行业既有传统企业，也有大量新势力。汽车行业优胜劣汰的竞争已经开始，并且正在不断加速。在这场比赛中，弱肉强食的法则占了上风。也许在五年内，许多汽车公司，无论是合资企业还是独立企业，都将消亡。与此同时，一批杰出而充满活力的汽车公司成为了赢家和世界级的领导者。面对这样的新形势，徐留平明确了一汽集团工作的具体重点：一是全力以赴打造自主品牌，快速提升自主创新能力。其次，坚持两条腿走路，继续专注于合资合作，增强潜力；特别是在合资企业比例开放之前，尽可能争取获得更大的效益。第三，加强党的建设和党风廉政建设。徐留平强调，要直面问题，大胆解决痛点，大胆改革，迅速行动，振奋精神，集中精力，齐心协力，克服困难，迅速在国产品牌上取得成绩。“2020-2025年，推动奔腾品牌成为一流品牌、行业前五，进入国内国产品牌第一阵营”，“红旗成为中国第一个也是唯一一个独立豪华品牌”。3.部门重组和优化：从23日到18日！

可以说，这次改革最重要的一点是重新整合资源。换句话说，就是将集团总部转变为红旗总部，以集中集团整个职能部门的力量，结合研究中心的主力军，为红旗服务，避免出现跨部门协调或推卸责任困难的情况。画一个清晰的轮廓，画一个清楚的轮廓。为了更高效地打造红旗品牌，一汽对总部各职能部门进行了“大重组”：23个部门重组优化为18个，聚集优势资源，在生产、研发、质量保证、营销、，以及其他方面。它以更专业、更精细、更扁平的结构和运营模式，为红旗的迅速复兴奠定了基础。作为新中国第一个高端轿车品牌，红旗承载着几代汽车爱好者的不懈追求，见证了共和国发展壮大的历史时刻，也凝聚着中国汽车工业的灵魂和荣耀。在自主品牌发展之路已然荆棘密布的当下，徐留平决定在红旗打响振兴一汽的第一战，可以说是选择了最难啃的一块硬骨头，这充分表明了徐留平上任后从红旗开始，重振自主品牌的决心和勇气。在一个拥有60多年历史、被称为“共和国长子”的汽车集团中，改革的复杂性和难度可想而知。在一片混乱中，一汽首先重组了自己的品牌。经过多年的发展，一汽已经积累了红旗、解放、奔腾、骏派、森雅等多个子品牌资产。但也有一些品牌差异化不明确，产品线重叠。为了从根本上解决品牌分散的问题，一汽以市场为导向，从分散转向集中。它重组了品牌结构，形成了红旗、奔腾和解放三大品牌。红旗由总部运营，并成立了奔腾和解放业务总部，进一步加强自主品牌的规划和建设。同时，通过利用技术和研发优势，我们旨在加强品牌竞争力，振兴品牌。4.重组技术中心以产品研发为中心，在决定各部门市场竞争力方面发挥着核心作用，必须采取特殊措施，使技术部门发挥“火车头”的作用。经过深思熟虑，徐留平重组了拥有67年历史的一汽技术中心，成立了集团直属的研发、造型、新能源、智能网联四个研究院。他要求尽快实现成为新能源和智能网联行业领导者的目标。一汽成立了研发中心和设计院，以加强红旗产品的开发。同时，一汽还将汽车开发业务下沉到奔腾解放业务总部，形成了研发、生产、销售一站式体系，加强了对市场需求的快速响应。在研发体系的日常运作中，一汽专注于产品研发，将岗位向能够创造核心价值的技术岗位倾斜，极大地提高了研发人员的工作积极性，有效地促进了研发实力的提升。此外，为了应对新技术的发展趋势，一汽还成立了新能源开发院和智能网联开发院，专注于新技术的开发和研究，以支持“引领行业，进入中国该领域第一阵营”的愿景。在一汽新能源开发研究院电机驱动研究所所长赵会超看来， “在这次改革中，集团特别重视新能源体系，这体现了我们的价值。一汽从不缺乏技术，而是坚定的执行力、自上而下的统一思想和一致的目标。他认为，这次改革对新能源业务的发展是一个非常积极的开端。从市场角度来看，新能源已经进入井喷期迅速集中精力占领市场是必要的。我相信……

相信机制改革后，我们一定会迎来新能源发展的高峰期。组织机构的重组使一汽能够更好地满足品牌快速发展的需要，更好地适应发展趋势和市场竞争要求，也为企业发展带来专业化和高效化。5.所有人都站起来争夺位置。“所有人都站出来竞争职位；双向选择，权利和责任平等；人才招聘，而不是滥用；公平、公正和公开；党的管理干部和市场化机制相结合。”徐留平上任后不久，改革了一汽的人事制度。人员调整时间很紧，深夜，我们在徐柳平董事长门口排队汇报工作。采取快速行动的原因是为了尽可能避免外部干扰。“一汽集团内部人士表示，在短时间内，一汽调整了集团职能部门、研发板、红旗工厂、奔腾总部等多个核心业务部门的负责人，共涉及28名部门负责人，累计调整涉及各部门8000多个人员职位人事和组织结构的剧烈调整是改革最终需要由人民来实施。为了重振一汽，重振红旗，徐留平开始在整个行业“挖走”职位，无论是竞争职位还是引进外援，目的都是提高效率。经过多次组织人事调整，以及招投标和外部招聘，一汽集团目前的人事框架调整确实已经初步完成。一汽智能网联发展研究院智能研究所所长王超总结，此次人事改革具有规模大、范围广、影响深三个显著特点。全员竞争让每一位员工都能参与到改革中来，重新审视自己的工作价值。更重要的是，改革打破了许多人对国有企业“大锅饭”和“铁饭碗”的认知，使职位竞争成为普遍共识。这项改革的最大作用是将各类人才从过去的体制中解放出来，实现人才的充分潜力和利用。针对员工普遍批评的“四不——不上进、不接地气、不抓落实、不敢担当”现象，一汽开出了“四不”的药方——干部可以上下，工资可以涨可以降，员工可以进可以出，机构可以增可以减”。根据过去的经验，员工进入公司并担任高级经理需要长达16年的时间。这项改革让许多优秀人才在竞争中脱颖而出，创造了工作9年的优秀员工进入高级管理人员岗位的记录。最年轻的二级经理是1985年底出生的。此次改革实现了干部年轻化，一汽集团中层干部平均年龄下降了5岁左右。一汽集团的核心任务是振兴红旗品牌，实现这一目标的关键是转变机制、提高效率。目前，一汽集团的改革方向是用户导向、市场导向和产品导向，而这种思维方式的改变直接带来了整个产品开发体系的变化。俗话说：“不积小步，不成千里；不积细流，不成河，不成海。”在日积月累的细微变化中，一汽集团正在蜕茧化蝶。让我们拭目以待。

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