车好多集团执行总裁邓康明：战略与组织 现代服务业的取胜之道

阿里巴巴集团前高级副总裁邓康明于今年4月加入车多多集团，担任执行总裁兼董事会副主席。他表示，自己在车里既兴奋又焦虑，再次体验了早年在阿里巴巴创业的感觉。汽车是仅次于房地产的最大交易领域，也是最后一个没有被互联网整合升级的领域。他们中的许多人面临着巨大的市场机遇。在5万亿美元的汽车市场中，除了汽车制造业，二手车、新车、汽车金融、汽车后市场等4万亿美元的市场都实现了战略布局。通过线上线下融合、新零售和新服务的新模式，对传统行业进行了重组，提高了传统行业的效率和体验。作为众多汽车集团组织战略布局的管理者和参与者，拥有近30年企业管理和战略规划经验的邓康明一直在思考和总结如何在新模式、新零售和新服务的背景下打破线上和线下的界限，在战略层面统一布局，并在组织层面最大限度地实现“老鼠人”和“水泥人”的相互赋能，使不同背景的文化人形成集体力量，实现公司的可持续发展和组织的长期稳定，建立企业的核心能力和竞争壁垒。邓康明在车多集团召开的2018年中期管理会议上就“赢在路上”发表演讲时分享了自己的想法。更少的猜测+更多的执行=降低决策成本。在激烈的市场竞争中获胜的关键是企业竞争的速度和执行力，这源于对战略目标的信任和信任程度。在一个商业组织中，战略是对最终结果和路径的判断。在这个过程中，有很多假设。执行策略和验证假设是执行反馈调整执行的一个困难过程。执行的速度和强度以及反馈循环至关重要。我相信“我看到是因为我看到”，而不是“我看到因为我相信”，可以提高目标一致性，降低组织成本，提高竞争力。在过去的两年里，许多汽车的布局和组织都以“让每个家庭都有一辆更好的汽车”为愿景。由于目标一致，这是一个有效的标尺，可以尽可能简化复杂的事情。在快速变化和竞争激烈的市场环境中，强大的执行力、试错迭代和验证是企业实现独特模式和形成快速发展和创新领导力方法论的重要能力。以“让每个家庭都有一辆更好的车”为愿景，以服务汽车用户全生命周期为核心价值观，在过去三年里，通过众多汽车员工的努力，集团孵化并发展了三大最重要的业务——C2C业务、新零售保障业务、汽车售后服务业务和毛豆新车业务，其已经被迭代地升级。这些业务以解决用户最真实的痛点为核心目标，通过探索和迭代迅速发展，成为二手车行业和综合汽车用户服务平台的领导者。其发展迅速、竞争力高的原因在于许多人100%的信念和100%的执行力。通过战略、管理者和团队之间的不断迭代和试错，将部分真相转化为完全真相，从而影响战略实施路径，最终形成有效的决策循环。信任和执行力显然已经成为许多汽车建立自己壁垒的优势。归属感+价值感+共同成长=组织实现长期稳定的途径。为了实现团结和长期稳定，一个组织必须面对团队文化和员工成长的问题。如今，许多汽车集团拥有超过20000名员工。健康发展的途径是弘扬简约、正直、执行、创新的核心价值观，增强员工的归属感，为员工实现个人价值提供更多机会和成长空间。核心价值观不会在一天内形成，从上到下，由每一位管理者和员工实践；

从一点到另一点，它被整合到每一项具体的工作中，并辅以系统、流程和规范来建立基础。公司的快速发展离不开技术的赋能、一线铁军的专业能力以及占据用户心智的品牌力。同样，一家公司的发展也应该以员工的成长为基础。我们正在创造一个员工最关心的成长空间：车多集团已将员工成长和培训计划作为重要事项，并制定了梯度培训和培训计划；组织正在迅速发展，成为行业第一，这将增加员工的价值感；同时，快速发展的组织将从学习和组织发展的双重角度为员工开辟无数创新项目机会，以实现许多人的成长，实现组织的可持续健康长期发展。强大的前台+精致的中台+大型的后台=现代服务业的集团军顺应消费升级的趋势，新零售、新服务成为消费服务业的趋势。参与的公司都面临着OMO模式下线上线下边界的打破，并真正赋予彼此权力。很多车企正在推广的瓜子保销模式和毛豆新车模式，都是典型的线上线下融合的OMO模式和新零售。如何打破线上和线下的界限，相互赋能，整合运营管理，确保内部组织之间的凝聚力和合作尤为重要。车多集团形成了“前台强、中台精、后台大”的独特运营形态，这是一直被车多看好的一线铁军、技术、品牌三大护城河的相互配合。三者相互撬动，发挥各自的壁垒优势：一支执行力和效率都很强的一线铁军，建立了一个有层次的军事风格的强大前台，拥有专业的技术人员、产品和运营人员，形成了一个精英群体的插电式前台，并有效地洞察了用户和竞争环境，形成了大后端的深度和广度覆盖能力。三方共同努力，有效确保技术创新和基于场景的应用的实施。前台为中间台积累数据反馈问题，而中间台升级设备并为前台提供精确指导。后端实现线上线下分流，有效提供资源。三者共同为汽车集团旗下各业务线品牌赋能并提供有力支持。规模效率+生态效率=战略实施作为交易服务平台，提高行业效率、促进行业结构调整，规模效率必须是重要前提。去年，车多多集团旗下瓜子二手车率先建立了第一阶段的规模效应壁垒。正是因为快速的规模化，我们积累了行业内最完整的交易和用户级大数据，建立了推动行业创新的人工智能大数据能力，在规模化过程中升级了我们的商业模式，拥有了一支有战斗力和信任的团队。规模是生态学的基础。基于众多汽车积累的技术和一线服务能力，我们围绕汽车生命周期完成了四大领域的全面布局：二手车、新车、汽车金融和汽车后市场。每一项业务相互关联、相互促进，形成了一个基于人工智能的汽车服务生态系统。在规模经济和生态效益的双重驱动下，我们正在推动战略的实施，覆盖4万亿市场，实现行业效率的全面提升，促进行业多元化和高附加值发展，实现传统产业的深度重组。基于此，我们有机会建立一家伟大的公司。

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