宋继斌重新定义三头六臂

9月10日，在AC Motors主办的“第四届中国汽车售后渠道与供应链峰会”上，三头六臂公司董事长宋继斌戴着耳机出席公司市场部会议，聆听与会嘉宾的演讲，并在台上整理演讲材料，忙得不亦乐乎。几个月前，在出席第十一届中国汽车服务世界大会时，在“供应链数字化是一种脱颖而出的手段”的氛围中，宋继斌说出了一句颠覆了许多人理解的话：数字化是一项非常艰巨和累人的工作。在经历了推动供应链数字化的艰辛之后，宋继斌在演讲中将三头六臂重新定义为一家基于数字智能的实体供应链公司。

三头六武装集团董事长宋继斌解决了修理厂的三大需求，增强了他们的三大核心能力。宋继斌将修理厂的需求分为三类：省时、省时、可持续盈利。但这三种需求往往是矛盾的。例如，为了省去麻烦——担心事故和避免售后麻烦，许多维修店选择了国际一线品牌。然而，由于国际一线品牌的控制权和定价权不在他们手中，这种“节省时间”与“可持续盈利”的需求相冲突。在某种程度上，修理厂的三大需求之间的矛盾是一个结，需要有人从供应、需求、渠道等多个来源共同努力才能打破这种局面，而三头六臂的存在就是这样。在宋继斌愿景的实施下，围绕产品力、性能力和标准力三大需求构建了三大核心竞争力。许多人熟悉的是产品力和合同履约——对应的是严格供应商选择的“欧美同质化”，以及由中央仓库、省级仓库和前端仓库组成的庞大存储网络。标准力量是指三头六臂为工厂、服务提供商和修理厂实现标准产出的能力。例如，一家服务提供商可以实现数百万的年收入，但这种收入依赖于店长和员工的能力，不具备可复制的能力。三头六臂需要做的是将这种模式标准化，让更多的服务提供商复制并盈利。

会议现场从以产品为中心向以服务为中心的逐步转变需要为增强三大核心能力奠定基础：数字化。作为一个平台，三头六臂需要做门店做不到的复杂事情，数字化是关键。数字化的复杂性和难度不仅在于它需要巨额投资，还需要改变认知和思维方式。企业需要调整其组织流程和管理机制，以应对互联网技术创新、业务能力建设和人才梯队建设等各个方面的挑战。但三头六臂必须克服这一困难，提高效率，降低产业运营成本，重组产业资源配置，通过产业数字化升级，形成一个具有多重作用的大规模产业链协作网络。宋继斌希望，在完成数字化基础设施后，三头六臂可以通过开放港口、无缝连接产业链，逐步从以产品为中心向以服务为中心转变，最终实现大规模协同网络。正如我们在日常生活中使用微信一样，微信是基础设施。通过它，用户和用户可以无缝沟通，企业可以使用类似的公众号和小程序与用户进行链接。在这个过程中，三头六臂将明确各自的边界，例如坚持to B的定位，在产业链上深化而不是扩张，坚持渠道品牌建设，因为汽车后市场具有典型的长期属性，涉及流量、效率和优质供应的竞争。长期竞争必须是全产业链深度参与渠道品牌的高质量供应。

｛主机I｝/ig/20230313114618029298/2.jpg“/>

会议现场回顾：银河创投合伙人蔡景忠先生上台演讲时讲了一个小故事。四年前，宋继斌首次亮相AC Motors主办的峰会，当时他的三头六臂还处于“小莲花只露尖角”的状态。四年后，当宋继斌站在同一个舞台上时，三头六臂已经成长为一家领先的基于数字智能的实体供应链公司。尽管三头六臂的增长已经被事实证明，但它仍然面临一些质疑，例如10000名服务提供商的目标。我非常尊重那些在汽车售后市场努力工作的人，无论我们的概念是相同的还是不同的。我们应该相互尊重，共同努力，为售后市场的发展做出贡献。只有这样，资本才能对我们有信心，我们才能赢得尊重，我们是一群有价值的人，我们渴望成为一家三头六臂的有价值的公司，“宋继斌回应道。如果一万名服务商的目标是一个伟大的梦想，那没关系。有了三头六臂，很明显只有努力才能塑造价值。我们将用强大的执行力来弥合现实和梦想之间的差距。毕竟，“既有伟大的梦想又有强大的执行”不是外界对三头六手臂的评价标签之一吗？

标签：

汽车资讯热门资讯