卓思：能说又会干系列--传统车企如何实施客户体验管理

自汽车诞生一个半世纪以来，几家传统巨头主导了燃料时代，直到新能源的潮流随着时代的潮流而奔腾。站在汽车行业转型的十字路口，许多传统车企感受到了前所未有的危机感：难道不能制造电动汽车吗？显然不是；你是否从未做过直销，也不擅长To C业务？这不是直销或4S的根本问题，这只是一个渠道模式问题，更不用说汽车销售渠道的转型远未结束。传统车企与以特斯拉为代表的新势力最大的区别是什么？传统汽车公司缺乏以客户为中心的思维方式和理念。不要惊讶，这是真的。绝大多数传统汽车公司还没有从传统概念中转型。尽管他们喊着“100%的客户满意度”和“客户投诉必须在同一天解决”等口号，但他们仍然有一种企业心态，并不是真正以客户为中心的用户心态和哲学。在工业时代，原材料和制造能力是企业竞争优势的最大来源。因此，企业重视效率，从企业的角度强调标准流程管理。在互联网时代，消费者的发言权越来越大，公司必须更加注重基于客户需求的体验的创造力和传播。因此，随着客户体验时代的到来，企业成功的驱动力发生了变化。有必要从根本上重新定义企业管理规则，包括企业战略、组织结构、管理、运营、KPI、SOP、新技术和平台。只有从客户的角度进行设计，并实施体验改进，我们才能真正从量变走向质变。这可能看起来不是一件简单而迅速的事情，也不是一蹴而就的成就，但也有公司在十年的时间里一直在努力转型。自2010年以来，笔者有幸深入参与了包括梅赛德斯-奔驰、宝马、奥迪、英菲尼迪、广汽本田、长安、吉利等在内的多家主流车企的客户体验管理工作。今天，我们就来聊聊一家大型传统车企如何实施以客户为中心的体验管理。我们选择了卓思合作的一家BBA制造商作为例子，应他们的要求，我们在文章中将其称为B品牌。从卓思于2011年为B品牌实施的第一个全球客户体验试点项目，到今天提供涵盖NPS研究、文本分析、编码系统、归因模型、全渠道客户语音管理和体验看板的全套服务，双方的合作已经持续了12年。

从B品牌体验管理的发展过程中不难发现，这是一项长期的任务，需要长期的准备和坚定的信心，以及坚实的支持和充足的资源准备，包括：1。坚实有效的组织和体制支持。卓思认为，要将客户体验管理提升到企业战略实施的层面，就必须有一个战略性的组织结构设置和顶级项目的定位。如果委托单个部门来推动这样一个系统项目，结果只能归结为PPT年终报告。所谓扎实有效的组织和机制支持，重点是：1）建立一个明确的项目团队，负责分解“硬骨头”，同时高级管理层需要为项目团队提供足够的授权、协调和支持；

2） 每个部门和项目团队共同创建和共享——业务部门不是管理的，而是共同创建的。

2.充分动员经销商。建立与分销商利益直接相关的KPI体系。从管理到授权，我们共同努力，确保经销商有能力、有意愿并且必须满足客户体验团队的要求。

3.先进的数字技术和平台。卓思表示，真正的客户体验大多隐藏在音频、视频等海量非结构化数据中，这些数据有其个性化和混合性的特点。它需要依托数字平台，基于NLP技术和知识图谱进行定量分析，并准确拆解各类客户需求，实时同步到业务管理系统中，促进实施和改进。1） NLP技术。基于NLP技术，构建全球统一的体验标签，无论不同国家和地区的业务流程或情况如何，都可以从客户的角度进行统一的客户体验管理。然而，这需要技术和商业的深度参与，这两者都是不可或缺的。然而，很少有供应商同时了解技术和业务。2） 业务知识图，包括归因算法、业务改进优先级的识别模型等。前面提到的体验标签的最终目标是建立一个编码系统，将消费者的反馈与业务流程相匹配，并识别原因。例如，某汽车品牌通过NPS调查发现，客户最近抱怨“存款管理”。排在前两位的是“不可退还的押金”和“长退款时间”。在传统的NPS代码框下，NLP技术只能让我们知道这些。然而，在现实中，这个问题可能是由于经销商阻碍客户向竞争对手过渡，可能是由于客户贷款审批未得到批准，也可能是由于交付车辆的状况问题。。。因此，只有深入了解业务，让NLP停留在认知地图上，我们才能“了解其本质及其原因”。3） 体验管理平台。以NLP技术为底层，集成BI技术，并集成到企业OA系统中，每个经验反馈都可以触发相应的工作任务，即：发现经验痛点（What）→ 寻找根本原因（为什么）→ 澄清谁应该对此负责。4.专业的客户体验管理工具。1） NPSa） 第一步：坚决用NPS取代满意度项目。满意度代表制造商管理的角度，调查是否达到了要求的标准；另一方面，NPS代表了客户的观点，探讨“你会推荐它吗？”b）步骤2：从客户的角度坚定地看待NPS。从客户的角度出发，将销售和售后NPS整合在一起。客户对品牌的认知只会是品牌A和品牌B，而不是品牌如何销售或售后。因此，企业需要根据客户生命周期查看不同的体验反馈，确保一个品牌只提供一种体验和一致的体验，而不是区分业务流程和环节。c） 第三步：不要关注NPS分数，而是关注分数变化的原因。从不同的角度思考，给我们留下无法忘记的深刻印象，或者不断造福他人，这一定是一个特定的事件，而不是分数。因此，在实施NPS时，有必要在没有具体反馈的情况下排除分数，避免经销商简单地向客户要求高分。我曾陪同客户暗访过很多经销商，有些经销商会为客户准备零钱打车；有些人会为早上9点前到达的售后客户准备精致的早餐。。。所有经销商都开始关注如何给消费者留下印象。d） 步骤4：在NPS反馈后，评估责任部门或人员的改进情况。这很容易理解。我们实施NPS的最终目标是增强客户体验，并以客户为中心的方法指导企业的运营。2） VoC公司

a） VoC的核心在于从研究反馈转向全渠道客户声音，即“让关于品牌的每一个声音都被听到”。这也是客户体验管理的精髓之一：所有的客户、所有的声音和每一次体验都需要被记录下来。b） 所有渠道最重要的是自己的渠道，而不是垂直媒体、微博、微信等。因为自有渠道的体验监控是基于每一个客户体验，关注客户层次；与其说是通过自己的渠道传播，不如说是更类似于舆论，管理的粒度只能达到事件层面。卓思表示，从工业时代到互联网时代的转变，使企业管理有必要从以流程标准为中心的质量管理转向以客户为中心的体验管理，最终实现覆盖所有客户、所有渠道、所有体验的客户体验管理。要成功推动这一进程，传统汽车公司需要优先考虑客户体验管理，建立战略组织结构，充分动员经销商，并利用成熟的技术、平台和专业工具实施。客户体验管理是一个专业的项目，我们需要尊重专业精神和技术。同时，这也是一个长期项目。只有有足够的耐心和决心，不断的投入和建设，才能真正将体验提升从数量转化为质量，让企业实现客户体验和商业价值的双重提升。

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