组织有活力 企业有效率——来自东风汽车股份有限公司改革报道

设立三个总部，科级机构从267个减少到180个，减少33%，中层管理人员从333人优化到241人，减少28%，所有处级干部去行政化。。。过去一年，东风汽车股份积极构建以市场为导向、以客户为中心的精简、专业、高效、扁平的组织体系，推动形成“业务专业化集聚、管理扁平化、资源市场化配置”的发展格局。

图片说明：2021 9月28日，东风汽车总经理李俊志就公司组织体制改革工作做了汇报。组织变革全面提升作战能力。一场彻底的组织体系变革，全面提升了东风汽车公司的作战能力——制造业阵地整合，重点解决了阵地分散的问题，形成了强大的“拳头”效应。以订单管理部的成立为例，整合使客户的订单交付能力得到了质的提高。整合营销资源，实现从分兵作战到突围作战到“组团作战”的转变。营销总部有一个统一的营销窗口，包括轻型卡车、小型卡车、VAN车辆、专业车辆和行业客户五大军团，努力创建一个连接客户的敏捷组织。企业与研发的融合形成了一个高效的协作和运营整体，积极响应市场。业务研究总部负责管理商品研究开发院和商品规划部，将业务研究职能划分为发展轴、业务轴和资源轴。成立商品计划部，以市场洞察、商品计划、成本管理、项目管理等主要职能加强商品计划能力。整合投资委员会的职能，以更积极的方式迎接轻型卡车的新时代。东风汽车公司对各委员会的职责进行了梳理，将原来的13个委员会整合为10个委员会，创建了一个更敏捷、反应更灵敏的平台型组织，以应对快速变化的市场竞争。推动财务体系向战略财务转型，建立更加高效的人事制度，促进采购管理体系的专业化、通用化、标准化，使组织更加精细化、扁平化。东风汽车公司还改革了人事、财务和采购三大制度。财务和采购实行集中管理，人员由二级人员转为一级人员。所有三大系统都实行集中和渗透式管理。同时，增强“管理+服务”意识，转变业务部门和政府职能部门的单一定位。人事制度改革始终紧跟制造业、商业研究和市场营销领域的改革步伐，抓住干部管理的“牛鼻子”，全面深化三项制度改革——优化退休高管管理。根据生产经营的需要，以及重点项目的推进，结合退休高管的个人专业知识和工作经验，决定是否留住他们，以最大限度地发挥他们的才能，履行他们的责任。优化后，60%的退休高管将离职，40%的项目将保留。同时，我们将认真落实高管绩效退出机制。2021，三名高管在任期评估中失败并退出，五名高管通过公开竞争进入年度评估排名的底部。减少管理层次。东风汽车有限公司打破了部门壁垒，废除了政府职能部门的40个部门级机构。其中，37名处级人员实现去行政化、去身份化，通过职务聘任制管理进入有序的专业管理和发展通道。干部队伍的结构非常重要……

优化。东风汽车有限公司也通过业务整合大幅减少了部门级机构和中层职位的数量，从267个减少到180个，降幅达33%。中层管理人员数量从333人优化到241人，优化幅度为28%。所有改革单位的所有中层管理职位都在竞争任命。比赛结束后，27名新员工获得晋升，44人转任专业岗位。以市场为导向的就业机制正在不断完善。东风汽车有限公司始终坚持市场化改革，完善绩效激励模式，激发组织和人员活力，为企业保持高效的组织运作效率和强大的组织活力。在营销体系中，东风汽车公司整合完善了原营销公司、旅行车公司、工程车事业部的量化绩效激励模式，增强了营销人才的竞争力；在商业研究领域，积极推动市场绩效奖励，加强研发技术人员薪酬与工作成果的联动，提高研发效率；在制造业体系中，引入技能水平与基本工资水平相对应的工资体系，使一线工人的收入与技能水平和劳动力产出同时相关，促进APW，支持智能制造转型。人才队伍建设不断加强。职业发展必须领先，人才必须领先。推进“双青双百”青年人才成长计划，以青年骨干为主体，每年开展“青年营”培养100人、“青年学院”培养100万人，持续培养制造、研发、营销、管理等领域的合格人才，为人才成长提供快速通道。在此次改革过程中，东风汽车有限公司提拔了7名80后高级管理人员和19名90后中层管理人员。在组织体系有序转型中，东风汽车有限公司不断优化组织结构，提高管理和运营效率。

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