东风日产柔身求进 雷诺在华投产待批

一切都准备好了，今年年底就知道了。雷诺-日产首席执行官卡洛斯·戈恩(Carlos ghosn)在3月底的纽约车展期间自信地表示，雷诺在中国的生产计划正在等待中国政府的最终批准，好事将近。

在将日产品牌引入中国十多年后，雷诺-日产联盟负责人戈恩迫切希望将雷诺品牌引入中国。

这可以说是对日产在华合资企业东风日产的又一次肯定。东风日产成立于2003年，10年间销量一路攀升，突破400万辆，是中国市场最活跃的合资车企之一。

在谨小慎微、奋发图强的日系车企中，灵活大胆、更加积极进取的东风日产独树一帜，但正是经营管理上的灵活机动，让东风日产不仅迎头赶上，而且在文化融合、营销创新、供应链管理、自主研发、新能源汽车等方面也进入了合资车企的领先梯队。

另类日本企业

2012年，由于钓鱼岛事件，原本计划冲击年销量百万辆目标的东风日产未能如愿加入“百万辆”俱乐部。面对危机，东风日产第一时间做出“安全保障承诺”，让车主零损失零后顾之忧，经销商零负担。随后，东风日产发布了“7天包换”的承诺，为行业首创。

这种灵活的态度和快速的反应机制，对于这家10年累计销量400万辆的车企来说，并不是个例。

在成立初期，东风日产第一款车由于内耗严重而不成功。再加上成立第二年就遭遇车市低迷，充分暴露了中外股东的矛盾，小到公司的经营决策，大到如何更换一根小小的保险丝。中日员工存在严重差异。

痛定思痛后，东风日产行动计划应运而生。这个方案从营销、制造、研发、管理，甚至人力资源都制定了详细的规定和行为准则，从合资公司的角度考虑和解决。

这种在处理问题时把合资公司的利益放在第一位的做法，在当时普遍强调股东话语权、中外双方各自为战的国内合资企业中，是很有新意的。

2005年，实施行动计划的第一年，东风日产实现了销量159%的爆发式增长。此后，该行动计划一直受到东风日产的推崇。正是通过寻找解决中外股东利益差异和中外员工文化差异的方法，东风日产在“中国追求速度，日本追求稳定”中找到了平衡点。

《行动计划》除了明确把合资公司利益放在第一位，还提到了多层次国产化战略，提出了渐进国产化、核心技术开发国产化、人才国产化三条路径。

随后，东风日产开始表现出高度的灵活性和灵活性。在汽车市场高速发展的前几年，东风日产相继推出天籁、骐达、逍客等车型，抢占需求最大的细分市场；2009-2010年，在汽车企业圈地扩张的热潮中，东风日产扩建了花都、襄阳、郑州三大基地，同时新增大连基地，实现了贯通南北、各有侧重的战略布局。2015年，其总产能也将达到150万辆。合资自主品牌启辰及时推出，新的中期职业规划中规划了新能源汽车。

营销创新

去年，东风日产累计销量突破400万辆，成为行业内第四家销量超过400万辆的主机厂，日产品牌也成为继大众、丰田、别克之后，中国市场又一个突破400万辆的品牌。

第一个一百万辆，东风日产用了五年零三个月，第二个一百万辆用了24个月，第三个一百万辆用了13个月，第四个一百万辆只用了12个月。这一成绩，除了行动计划，还得益于东风日产务实灵活的营销策略。

进入高速发展期后，需要扩充团队的东风日产并没有沿袭从同行中招人的做法，而是从快消品、家电等市场竞争激烈的领域寻找人才，委以重任。这种无视汽车行业背景经验，跨行业招聘人才的团队建设方式，在当时看来风险相当大。而快速消费品、家用电器等行业人才灵敏的市场嗅觉和充分的竞争经验，使得东风日产对市场需求的把握更加准确。

近两年，随着竞争的日益激烈，东风日产成为营销渠道下沉速度最快的企业之一。自2008年以来，东风日产一直试图扩大其营销网络，并推动区域差异化营销战略。

2012年，东风日产再次对营销体系进行大刀阔斧的改革，将原来的10个区域缩减为4个，成立了东、南、西、北四个区域市场部，将总部的决策权下沉到各区域，加大三四级市场的渗透力度。

东风日产总经理宋元世明在接受媒体采访时表示，区域营销体系改革最明显的变化在于总部和区域之间决策流程的精简，大大提高了东风日产对市场变化的响应速度，能够灵活应对市场变化，营销行动效率提升了200%。

去年7月，广州出台限购措施，东风日产南区市场部迅速对政策进行了详细的分析解读。保护经销商利益的“广八条”第一时间出台，“轻松计划”也与限购细则同一天出台。

针对渠道下沉过程中网点不足、专业人才短缺的问题，东风日产还推出了“精英创富战略”。东风日产作为天使投资人，面向各行业招募创富精英，为其提供资金和运营支持，打造全新的渠道发展模式。

启航新的十年

从去年开始，东风日产开始探索未来十年的发展方向。对此，东风日产副总经理任勇在去年底的东风日产高管论坛上的发言奠定了基调:完全创新。“站在‘新十年’的节点上，当行业内几大龙头汽车企业的产能布局相继完成，产品竞争更加激烈的时候，只有彻底的创新才能上一层楼。”任勇在讲话中说。

虽然东风日产新十年的规划不是很清晰，但自主品牌“启辰”与新能源汽车的合资无疑是其新十年的重要支点。

对于东风日产来说，无论是为了下一步市场竞争的需要，还是为了深化本土化，构建合资企业自主主导的全价值链体系，都需要一个更加符合中国消费者需求的本土化品牌，与“日产”品牌形成有机互补。为此，合资企业的日本股东……各公司也对发展合资自主权表现出极大热情。

2012年正式上市的启辰品牌，目前拥有120家经销商，二级网点达到1000多家，销量持续攀升。目前其月销量已超过8000辆。

在新能源汽车方面，东风日产一直在中国积极推广电动汽车技术。2011年，戈恩在北京宣布东风有限新的中期业务计划时，明确表示启辰品牌将于2016年推出电动汽车，启辰的电动汽车将采用日产的电动汽车技术。

日产将研发多年的电动车技术向合资自主品牌开放，再次表明了其在中国发展电动车的决心和灵活态度。

在早前的采访中，戈恩透露了日产品牌在华扩张的具体目标:“2015年，日产品牌(包括合资品牌启辰)在华销量达到130万辆，中国市场对日产全球销量的贡献提升至30%。”

从合资企业和电动汽车的布局来看，未来十年，东风日产将以更加灵活的方式拓展中国市场。一切都准备好了，今年年底就知道了。雷诺-日产首席执行官卡洛斯·戈恩(Carlos ghosn)在3月底的纽约车展期间自信地表示，雷诺在中国的生产计划正在等待中国政府的最终批准，好事将近。

在将日产品牌引入中国十多年后，雷诺-日产联盟负责人戈恩迫切希望将雷诺品牌引入中国。

这可以说是对日产在华合资企业东风日产的又一次肯定。东风日产成立于2003年，10年间销量一路攀升，突破400万辆，是中国市场最活跃的合资车企之一。

在谨小慎微、奋发图强的日系车企中，灵活大胆、更加积极进取的东风日产独树一帜，但正是经营管理上的灵活机动，让东风日产不仅迎头赶上，而且在文化融合、营销创新、供应链管理、自主研发、新能源汽车等方面也进入了合资车企的领先梯队。

另类日本企业

2012年，由于钓鱼岛事件，原本计划冲击年销量百万辆目标的东风日产未能如愿加入“百万辆”俱乐部。面对危机，东风日产第一时间做出“安全保障承诺”，让车主零损失零后顾之忧，经销商零负担。随后，东风日产发布了“7天包换”的承诺，为行业首创。

这种灵活的态度和快速的反应机制，对于这家10年累计销量400万辆的车企来说，并不是个例。

在成立初期，东风日产第一款车由于内耗严重而不成功。再加上成立第二年就遭遇车市低迷，充分暴露了中外股东的矛盾，小到公司的经营决策，大到如何更换一根小小的保险丝。中日员工存在严重差异。

痛定思痛后，东风日产行动计划应运而生。这个方案从营销、制造、研发、管理，甚至人力资源都制定了详细的规定和行为准则，从合资公司的角度考虑和解决。

这种在处理问题时把合资公司的利益放在第一位的做法，在当时普遍强调股东话语权、中外双方各自为战的国内合资企业中，是很有新意的。

2005年，实施行动计划的第一年，东风日产实现了销量159%的爆发式增长。此后，该行动计划一直受到东风日产的推崇。正是通过寻找解决中外股东利益差异和中外员工文化差异的方法，东风日产在“中国追求速度，日本追求稳定”中找到了平衡点。

除了明确将合资企业的利益……公司第一，《行动计划》还提到了多层次本土化战略，提出了三条路径:渐进式本土化、核心技术开发本土化、人才本土化。

随后，东风日产开始表现出高度的灵活性和灵活性。在汽车市场高速发展的前几年，东风日产相继推出天籁、骐达、逍客等车型，抢占需求最大的细分市场；2009-2010年，在汽车企业圈地扩张的热潮中，东风日产扩建了花都、襄阳、郑州三大基地，同时新增大连基地，实现了贯通南北、各有侧重的战略布局。2015年，其总产能也将达到150万辆。合资自主品牌启辰及时推出，新的中期职业规划中规划了新能源汽车。

营销创新

去年，东风日产累计销量突破400万辆，成为行业内第四家销量超过400万辆的主机厂，日产品牌也成为继大众、丰田、别克之后，中国市场又一个突破400万辆的品牌。

第一个一百万辆，东风日产用了五年零三个月，第二个一百万辆用了24个月，第三个一百万辆用了13个月，第四个一百万辆只用了12个月。这一成绩，除了行动计划，还得益于东风日产务实灵活的营销策略。

进入高速发展期后，需要扩充团队的东风日产并没有沿袭从同行中招人的做法，而是从快消品、家电等市场竞争激烈的领域寻找人才，委以重任。这种无视汽车行业背景经验，跨行业招聘人才的团队建设方式，在当时看来风险相当大。而快速消费品、家用电器等行业人才灵敏的市场嗅觉和充分的竞争经验，使得东风日产对市场需求的把握更加准确。

近两年，随着竞争的日益激烈，东风日产成为营销渠道下沉速度最快的企业之一。自2008年以来，东风日产一直试图扩大其营销网络，并推动区域差异化营销战略。

2012年，东风日产再次对营销体系进行大刀阔斧的改革，将原来的10个区域缩减为4个，成立了东、南、西、北四个区域市场部，将总部的决策权下沉到各区域，加大三四级市场的渗透力度。

东风日产总经理宋元世明在接受媒体采访时表示，区域营销体系改革最明显的变化在于总部和区域之间决策流程的精简，大大提高了东风日产对市场变化的响应速度，能够灵活应对市场变化，营销行动效率提升了200%。

去年7月，广州出台限购措施，东风日产南区市场部迅速对政策进行了详细的分析解读。保护经销商利益的“广八条”第一时间出台，“轻松计划”也与限购细则同一天出台。

针对渠道下沉过程中网点不足、专业人才短缺的问题，东风日产还推出了“精英创富战略”。东风日产作为天使投资人，面向各行业招募创富精英，为其提供资金和运营支持，打造全新的渠道发展模式。

启航新的十年

从去年开始，东风日产开始探索未来十年的发展方向。对此，东风日产副总经理任勇在去年底的东风日产高管论坛上的发言奠定了基调:完全创新。“站在‘新十年’的节点上，当行业内几大龙头汽车企业的产能布局相继完成，产品竞争更加激烈的时候，只有彻底的创新才能上一层楼。”任勇在讲话中说。

虽然东风日产新十年的规划不是很清晰，但自主品牌“启辰”与新能源汽车的合资无疑是其新十年的重要支点。

对于东风日产来说，无论是为了下一步市场竞争的需要，还是为了深化本土化，构建合资企业自主主导的全价值链体系，都需要一个更加符合中国消费者需求的本土化品牌，与“日产”品牌形成有机互补。为此，合资企业的日本股东……各公司也对发展合资自主权表现出极大热情。

2012年正式上市的启辰品牌，目前拥有120家经销商，二级网点达到1000多家，销量持续攀升。目前其月销量已超过8000辆。

在新能源汽车方面，东风日产一直在中国积极推广电动汽车技术。2011年，戈恩在北京宣布东风有限新的中期业务计划时，明确表示启辰品牌将于2016年推出电动汽车，启辰的电动汽车将采用日产的电动汽车技术。

日产将研发多年的电动车技术向合资自主品牌开放，再次表明了其在中国发展电动车的决心和灵活态度。

在早前的采访中，戈恩透露了日产品牌在华扩张的具体目标:“2015年，日产品牌(包括合资品牌启辰)在华销量达到130万辆，中国市场对日产全球销量的贡献提升至30%。”

从合资企业和电动汽车的布局来看，未来十年，东风日产将以更加灵活的方式拓展中国市场。

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