一汽大众胡咏：五年念到底的一本经

胡勇表示，2013年的广州车展与往年有所不同。由于他的身份，他不再是来自北方的客人，而是一个“主人”。

一汽-大众销售有限公司总经理胡勇

9月25日，一汽-大众佛山分公司正式投产。该项目一期计划年产能为30万辆，首款投产车型为大众品牌全新“皇冠”高尔夫。这就像一把甘露，洒在早已被产能所困的一汽大众的喉咙上。

尽管产能长期受限，但由于市场的快速增长和百万辆的产销规划，一汽-大众的营销团队长期面临并需要解决许多企业从未面临过的问题。这也让一汽-大众的做法看起来有所不同：当其他人仍在努力提高单店经销商的销售额时，他们正在控制和平衡单店经销商销售额；当其他人希望网络渠道下沉并蓬勃发展时，他们大胆地取消了所有未经授权的二级网络。。。

用胡勇的话来说， “市场留给我们的时间非常有限，我们将在短时间内实现100万辆的产销规模。然而，在销售30万辆和100万辆时，企业面临的系统压力是非常不同的。在这个过程中，至少有两三个管理障碍需要克服，每个管理障碍都需要升级质量。”象征性地。"

对于一汽-大众来说，近年来渠道压力一直在增加。一个重要原因是，大众品牌100万辆车的完成时间正在迅速缩短：第一辆100万辆从1992年到2004年用了12年，第二辆100万缩短到3年，然后是2年、17个月和14个月，第六辆100万只需要时间。

另一个容易被忽视的事实是，2008年前后一汽-大众渠道存在许多问题，如库存过多、价格失控，以及许多经销商的财务压力过大，几乎无法盈利。

同时，环顾“竞争对手”，当其产品覆盖率普遍达到80%-90%时，一汽-大众品牌的产品覆盖率刚刚超过50%。

在这种情况下，一汽-大众应该怎么做？胡勇的回答并不复杂。“战略清晰，规划持续。面对当前的挑战，我们的营销工作必须敏锐地洞察市场，积极抓住机遇，积极应对挑战，与经销商相互帮助和信任，共同努力，实现双赢。我们是“一本经典到终”，坚持到底，方向明确。“胡勇回答。如果我们回顾一汽-大众近年来的营销脉络，我们可以发现，自胡勇上任以来，一汽-大众的一些战略一直在持续推进，并与时俱进。

营销“三大核心任务”

事实上，早在2007年，一汽-大众就提出了到2012年产销100万辆的目标，因此建设“100万辆”的系统能力成为胡勇上任后的当务之急。

“因为快速增长，我们只剩下两三年了。”针对快速增长和渠道压力的挑战，胡勇提出了“三大任务”：要建立行业领先的终端销售渠道，建设支撑“百万辆”销售的制度能力；同时，努力实现高质量销售，做好“品质成长”工作。

针对这三项任务，他制定了详细的应对策略，即通过“经销商合作发展计划”，打造行业领先的终端销售渠道；利用“销售公司系统能力提升计划”，建设可支持100万辆汽车营销的系统能力；

同时，结合有针对性的方法，可以提高每个环节的效率和质量，最终实现“高质量销售”。

首先，“经销商合作发展计划”有三大支柱，包括狭义的网络发展，广义的协助经销商提高渠道能力，以及增强我们部门对经销商的支持和服务能力。“这三大支柱可以形成广泛的渠道能力，通过这种能力建设，我们最终可以实现一个行业领先的渠道，可以支持数百万的销售额，”胡勇说。

需要指出的是，在快速提升经销商能力的过程中，胡勇更注重过程导向和激励导向，强调“通过良性、愉快的激励过程来促进和共赢”，而不是结果导向。例如，在经销商营销活动和培训支持方面，数量惊人：2013年，大众品牌投资约2.5亿元支持经销商开展营销活动，而在全国，经销商平均每天组织的营销活动超过170场；2013年，6个国家级功能培训中心投入使用，为经销商提供8万人次的培训，预计到2015年将为整个系统提供30万人日的培训。

“销售公司系统能力提升计划”分两个层次实施。首先，识别和培养销售公司在不同销售阶段的核心能力。“在不同的管理障碍下，我们面临的挑战和要求是不同的。”胡勇认为，当销量达到30万辆时，方法可能相对简单，能力可能相对较弱；然而，当它达到100万辆和150万辆时，管理标准和方法就有了更高的要求。“如果我们未来控制200万辆汽车，我们显然对自己的能力训练有更高的要求。我们认为，作为一个完整的营销系统，我们至少应该拥有八项能力，”他说。"

提高系统能力的第二个层次来自“一个非常重要的概念”，它将总部的功能定位从一般的“管理型”转变为向经销商提供支持和服务的“服务型”。这体现在实际执行中，即总部需要帮助经销商实现更精细化的运营管理，提高资源利用效率；要转变经销商培训的思路，从知识传授到技能提升，真正为经销商提供实用、可持续的技能培训；有必要为经销商提供更多关于营销方向和创意的建议，以提高他们的营销能力；

这不是对经销商的简单评估，而是通过激励导向等政策引导，帮助经销商提高管理和运营水平，最终实现双赢等。

强制高质量销售

接下来的第三项任务是所有品牌追求的“高质量销售”。但胡勇表示，一汽-大众提出的“高质量销售”与其他品牌不同，“这是一个狭隘的概念，是我们面临的问题所迫”。虽然销售是以市场为导向的，但在产能不足、产品覆盖率不足、资源瓶颈的情况下，我们不仅要把生产的产品都卖出去，还要让用户满意。

在过去的几年里，为了增加产能和引进新产品，一汽-大众每年都要停产、改造和并入新产品。“这导致了生产节奏和销售需求之间的差异，”胡勇解释了问题的根源。“在过去的几年里，我们每个季度都严重缺车，因为我们必须利用春节进行维修，而当时的产能无法满足。上半年将努力做好准备，下半年将有产能。此时可能会出现产能过剩和经销商库存ry将增加。这就是一汽-大众与竞争对手不同的内在原因。

“如果产能不足，我们必须跟上市场，最大限度地提高产能。我们必须提高企业的管理能力。胡勇提出了“狭义的高质量销售”的概念为此：首先，提高营销效率，最大限度地提高产能利用率，其次，优化资源配置效率，最大程度地减少库存。实现“高质量销售”的主要措施包括优化资源配置，对经销商进行精细化库存管理，追求高质量的网络发展。

“要实现高质量的销售，首先必须努力优化资源配置。资源的管理和配置实际上是营销的核心能力。”胡勇指出。为此，一汽-大众采取了一系列措施，使生产和批发销售的节奏尽可能一致，最大限度地减少生产库存，并尽快将线下产品交付给经销商。同时，要根据不同的市场，提高经销商的订单合规率和资源供应匹配率。目前，这一数值已达到95%-98%，经销商合同完成率超过95%，而库存深度一直处于行业最低水平。

促进资源的合理配置是全方位的。以物流的推广为例。2008年，一汽-大众的年销售额约为40万辆，产品从OEM到经销商平均需要16天。2013年，尽管销售额翻了一番，达到100多万，但物流时间缩短到平均9天左右。

在追求网络高质量发展的过程中，提高覆盖质量凸显了他的做法的差异。最有意思的是取消未经授权的二级网点，这被称为2011年以来的“国内汽车营销地震”。

“为什么你有勇气取消所有不分级的二级网点？胡勇解释说，取消未经授权的二级门店是因为我们不能允许这种不能提供完整用户体验和品牌承诺的销售方式。未来，在网络模式的最低端，一汽-大众将用Mini4S店拥有完整的展厅和服务功能，可以为用户提供完整的品牌体验。在渠道建设和升级过程中，一汽-大众必须坚持高质量、高标准，不断完善差异化网络模式，实现任何阶段最合理的网络覆盖。

与此同时，一汽-大众也用事实证明，良好的网络覆盖并不一定需要大量投资。自2008年以来，一汽-大众合理规划展厅和车间升级，单店服务面积增加了46%，单店的服务功能增加了39%，单店基础设施的维护效率提高了14%，钣金的维护效率增加了48%，自行车的维修效率提高了35%。

“平均效率……

超过40%，这意味着数量没有增加，但容量增加了40%或网络增加了40%。“胡勇说，升级不是简单的打扮，而是更注重功能和效率的提升，最终导致用户满意度的提高。

胡勇特别指出，“你可能没有注意到，但我们也非常重视另一件事：我们正在不断提高单店销售的平衡，重点提高新经销商的销售能力。”

胡勇认为，一个好的渠道必须有相对均衡的能力，不会只有少数非常好的经销商来支撑。近年来，在规划时，我们一直强调网络销售必须平衡。我认为一家商店不能卖太多的车，否则会在流程和营销质量上打折扣，进而引起用户对服务能力的不满。这是我们的战略原则之一。"

2008年，一汽-大众单店年销量最多可达8000至10000辆。“但我们从2009年开始改变了这一概念，以防止一家商店销售这么多汽车，”胡勇说。“我们目前单店平均销量在1400辆以上，未来一定要低于1300到1400辆。”

尽管一汽-大众提出的“高质量销售”是狭隘的，但“结果是广泛的”。胡勇认为，实现高质量销售的路径和方法往往是有迹可循的。例如，他还希望通过创新的营销组合来增加高附加值产品的销售额，从而提升市场氛围、销售业绩、品牌形象和用户满意度。

[第页]

“营销是常规的，但没有捷径可走。”

在快速增长的过程中，一个系统应该解决发展中的各个方面的问题。就质量而言，是“不断增长的质量”，就管理而言，是能力的提高。就营销而言，胡勇认为自己面临的风险越来越大。“管理40万辆汽车的体系与管理数百万甚至数百万辆汽车的系统不同，需要不同的标准和风险。”

“营销是有规律的，但没有捷径可走。胡勇强调，要避免风险，减少错误，最重要的是找到营销的规则。”找到规则的过程本质上是减少犯错的过程。"

“例如，如何更好地定义产品？作为一家汽车公司，你会犯什么错误？首先，可能是产品不符合市场要求，与竞争对手相比没有竞争力。”他认为，一个好的产品可以说是由整个供应系统开发、生产或制造的，“好吧；

但我说过，一个好的产品是首先定义的。定义一个好的产品是营销的核心系统能力之一。"

为了避免产品面临的风险，我们需要培养和提高三种基本能力：把握市场规律的能力、分析竞争环境的能力以及识别和满足客户需求的能力。“有了这三种基本能力，我们就可以定义产品，避免产品上的风险。”

“当然，营销还有其他规律，”他以品牌为例解释道，这可以带来更好的用户认可度、更大的用户满意度和吸引力。“每个人都非常重视品牌。从营销的角度来看，我们应该怎么做？”

每个品牌都有不同的定位和地位，包括国际领先的成熟品牌和成长过程中的品牌。“但对于营销，我们要做的事情是一样的：首先，我们必须解读品牌内涵。其次，我们需要向用户传播品牌价值。为什么让用户买你的东西？我们需要告诉用户品牌价值在哪里，这样用户才能有好的体验。第三，我们必须履行品牌对用户的承诺。胡勇说，如果这些环节做得好，辅以科学在路径和方法设计上，我们可以“努力减少错误，甚至不犯错误。”

其中有一句话让人印象深刻：“我们应该努力真正落实这样的管理共识或管理法。只要实践起来，简单是不寻常的，在平凡的事情中，会有非常优秀的结果。”胡勇说，2013年的广州车展与往年不同。由于他的身份，他不再是来自北方的客人，而是一个“主人”。

一汽-大众销售有限公司总经理胡勇

9月25日，一汽-大众佛山分公司正式投产。该项目一期计划年产能为30万辆，首款投产车型为大众品牌全新“皇冠”高尔夫。这就像一把甘露，洒在早已被产能所困的一汽大众的喉咙上。

尽管产能长期受限，但由于市场的快速增长和百万辆的产销规划，一汽-大众的营销团队长期面临并需要解决许多企业从未面临过的问题。这也让一汽-大众的做法看起来有所不同：当其他人仍在努力提高单店经销商的销售额时，他们正在控制和平衡单店经销商销售额；

当其他人希望网络渠道下沉并蓬勃发展时，他们大胆地取消了所有未经授权的二级网络。。。

用胡勇的话来说， “市场留给我们的时间非常有限，我们将在短时间内实现100万辆的产销规模。然而，在销售30万辆和100万辆时，企业面临的系统压力是非常不同的。在这个过程中，至少有两三个管理障碍需要克服，每个管理障碍都需要升级质量。”象征性地。"

对于一汽-大众来说，近年来渠道压力一直在增加。一个重要原因是，大众品牌100万辆车的完成时间正在迅速缩短：第一辆100万辆从1992年到2004年用了12年，第二辆100万缩短到3年，然后是2年、17个月和14个月，第六辆100万只需要时间。

另一个容易被忽视的事实是，2008年前后一汽-大众渠道存在许多问题，如库存过多、价格失控，以及许多经销商的财务压力过大，几乎无法盈利。

同时，环顾“竞争对手”，当其产品覆盖率普遍达到80%-90%时，一汽-大众品牌的产品覆盖率刚刚超过50%。

在这种情况下，一汽-大众应该怎么做？胡勇的回答并不复杂。“战略清晰，规划持续。面对当前的挑战，我们的营销工作必须敏锐地洞察市场，积极抓住机遇，积极应对挑战，与经销商相互帮助和信任，共同努力，实现双赢。我们是“一本经典到终”，坚持到底，方向明确。“胡勇回答。如果我们回顾一汽-大众近年来的营销脉络，我们可以发现，自胡勇上任以来，一汽-大众的一些战略一直在持续推进，并与时俱进。

营销“三大核心任务”

事实上，早在2007年，一汽-大众就提出了到2012年产销100万辆的目标，因此建设“100万辆”的系统能力成为胡勇上任后的当务之急。

“因为快速增长，我们只剩下两三年了。”针对快速增长和渠道压力的挑战，胡勇提出了“三大任务”：要建立行业领先的终端销售渠道，建设支撑“百万辆”销售的制度能力；同时，努力实现高质量销售，做好“品质成长”工作。

针对这三项任务，他制定了详细的应对策略，即通过“经销商合作发展计划”，打造行业领先的终端销售渠道；利用“销售公司系统能力提升计划”，建设可支持100万辆汽车营销的系统能力；同时，结合有针对性的方法，可以提高每个环节的效率和质量，最终实现“高质量销售”。

首先，“经销商合作发展计划”有三大支柱，包括狭义的网络发展，广义的协助经销商提高渠道能力，以及增强我们部门对经销商的支持和服务能力。“这三大支柱可以形成广泛的渠道能力，通过这种能力建设，我们最终可以实现一个行业领先的渠道，可以支持数百万的销售额，”胡勇说。

需要指出的是，在快速提升经销商能力的过程中，胡勇更注重过程导向和激励导向，强调“通过良性、愉快的激励过程来促进和共赢”，而不是结果导向。例如，在经销商营销活动和培训支持方面，数量惊人：2013年，大众品牌投资约2.5亿元支持经销商开展营销活动，而在全国，经销商平均每天组织的营销活动超过170场；

2013年，6个国家级功能培训中心投入使用，为经销商提供8万人次的培训，预计到2015年将为整个系统提供30万人日的培训。

“销售公司系统能力提升计划”分两个层次实施。首先，识别和培养销售公司在不同销售阶段的核心能力。“在不同的管理障碍下，我们面临的挑战和要求是不同的。”胡勇认为，当销量达到30万辆时，方法可能相对简单，能力可能相对较弱；然而，当它达到100万辆和150万辆时，管理标准和方法就有了更高的要求。“如果我们未来控制200万辆汽车，我们显然对自己的能力训练有更高的要求。我们认为，作为一个完整的营销系统，我们至少应该拥有八项能力，”他说。"

提高系统能力的第二个层次来自“一个非常重要的概念”，它将总部的功能定位从一般的“管理型”转变为向经销商提供支持和服务的“服务型”。这体现在实际执行中，即总部需要帮助经销商实现更精细化的运营管理，提高资源利用效率；要转变经销商培训的思路，从知识传授到技能提升，真正为经销商提供实用、可持续的技能培训；有必要为经销商提供更多关于营销方向和创意的建议，以提高他们的营销能力；

这不是对经销商的简单评估，而是通过激励导向等政策引导，帮助经销商提高管理和运营水平，最终实现双赢等。

强制高质量销售

接下来的第三项任务是所有品牌追求的“高质量销售”。但胡勇表示，一汽-大众提出的“高质量销售”与其他品牌不同，“这是一个狭隘的概念，是我们面临的问题所迫”。虽然销售是以市场为导向的，但在产能不足、产品覆盖率不足、资源瓶颈的情况下，我们不仅要把生产的产品都卖出去，还要让用户满意。

在过去的几年里，为了增加产能和引进新产品，一汽-大众每年都要停产、改造和并入新产品。“这导致了生产节奏和销售需求之间的差异，”胡勇解释了问题的根源。“在过去的几年里，我们每个季度都严重缺车，因为我们必须利用春节进行维修，而当时的产能无法满足。上半年将努力做好准备，下半年将有产能。此时可能会出现产能过剩和经销商库存ry将增加。这就是一汽-大众与竞争对手不同的内在原因。

“如果产能不足，我们必须跟上市场，最大限度地提高产能。我们必须提高企业的管理能力。胡勇提出了“狭义的高质量销售”的概念为此：首先，提高营销效率，最大限度地提高产能利用率，其次，优化资源配置效率，最大程度地减少库存。实现“高质量销售”的主要措施包括优化资源配置，对经销商进行精细化库存管理，追求高质量的网络发展。

“要实现高质量的销售，首先必须努力优化资源配置。资源的管理和配置实际上是营销的核心能力。”胡勇指出。为此，一汽-大众采取了一系列措施，使生产和批发销售的节奏尽可能一致，最大限度地减少生产库存，并尽快将线下产品交付给经销商。同时，要根据不同的市场，提高经销商的订单合规率和资源供应匹配率。目前，这一数值已达到95%-98%，经销商合同完成率超过95%，而库存深度一直处于行业最低水平。

促进资源的合理配置是全方位的。以物流的推广为例。2008年，一汽-大众的年销售额约为40万辆，产品从OEM到经销商平均需要16天。2013年，尽管销售额翻了一番，达到100多万，但物流时间缩短到平均9天左右。

在追求网络高质量发展的过程中，提高覆盖质量凸显了他的做法的差异。最有意思的是取消未经授权的二级网点，这被称为2011年以来的“国内汽车营销地震”。

“为什么你有勇气取消所有不分级的二级网点？胡勇解释说，取消未经授权的二级门店是因为我们不能允许这种不能提供完整用户体验和品牌承诺的销售方式。未来，在网络模式的最低端，一汽-大众将用Mini4S店拥有完整的展厅和服务功能，可以为用户提供完整的品牌体验。在渠道建设和升级过程中，一汽-大众必须坚持高质量、高标准，不断完善差异化网络模式，实现任何阶段最合理的网络覆盖。

与此同时，一汽-大众也用事实证明，良好的网络覆盖并不一定需要大量投资。自2008年以来，一汽-大众合理规划展厅和车间升级，单店服务面积增加了46%，单店的服务功能增加了39%，单店基础设施的维护效率提高了14%，钣金的维护效率增加了48%，自行车的维修效率提高了35%。

“平均效率……

超过40%，这意味着数量没有增加，但容量增加了40%或网络增加了40%。“胡勇说，升级不是简单的打扮，而是更注重功能和效率的提升，最终导致用户满意度的提高。

胡勇特别指出，“你可能没有注意到，但我们也非常重视另一件事：我们正在不断提高单店销售的平衡，重点提高新经销商的销售能力。”

胡勇认为，一个好的渠道必须有相对均衡的能力，不会只有少数非常好的经销商来支撑。近年来，在规划时，我们一直强调网络销售必须平衡。我认为一家商店不能卖太多的车，否则会在流程和营销质量上打折扣，进而引起用户对服务能力的不满。这是我们的战略原则之一。"

2008年，一汽-大众单店年销量最多可达8000至10000辆。“但我们从2009年开始改变了这一概念，以防止一家商店销售这么多汽车，”胡勇说。“我们目前单店平均销量在1400辆以上，未来一定要低于1300到1400辆。”

尽管一汽-大众提出的“高质量销售”是狭隘的，但“结果是广泛的”。胡勇认为，实现高质量销售的路径和方法往往是有迹可循的。例如，他还希望通过创新的营销组合来增加高附加值产品的销售额，从而提升市场氛围、销售业绩、品牌形象和用户满意度。

[第页]

“营销是常规的，但没有捷径可走。”

在快速增长的过程中，一个系统应该解决发展中的各个方面的问题。就质量而言，是“不断增长的质量”，就管理而言，是能力的提高。就营销而言，胡勇认为自己面临的风险越来越大。“管理40万辆汽车的体系与管理数百万甚至数百万辆汽车的系统不同，需要不同的标准和风险。”

“营销是有规律的，但没有捷径可走。胡勇强调，要避免风险，减少错误，最重要的是找到营销的规则。”找到规则的过程本质上是减少犯错的过程。"

“例如，如何更好地定义产品？作为一家汽车公司，你会犯什么错误？首先，可能是产品不符合市场要求，与竞争对手相比没有竞争力。”他认为，一个好的产品可以说是由整个供应系统开发、生产或制造的，“好吧；但我说过，好的产品首先要定义。定义好的产品是营销的核心系统能力之一。”

为了避免产品面临的风险，我们需要培养和提高三种基本能力：把握市场规律的能力、分析竞争环境的能力以及识别和满足客户需求的能力。“有了这三种基本能力，我们就可以定义产品，避免产品上的风险。”

“当然，营销还有其他规律，”他以品牌为例解释道，这可以带来更好的用户认可度、更大的用户满意度和吸引力。“每个人都非常重视品牌。从营销的角度来看，我们应该怎么做？”

每个品牌都有不同的定位和地位，包括国际领先的成熟品牌和成长过程中的品牌。“但对于营销，我们要做的事情是一样的：首先，我们必须解读品牌内涵。其次，我们需要向用户传播品牌价值。为什么让用户买你的东西？我们需要告诉用户品牌价值在哪里，这样用户才能有好的体验。第三，我们必须履行品牌对用户的承诺。胡勇说，如果这些环节做得好，辅以科学在路径和方法设计上，我们可以“努力减少错误，甚至不犯错误。”

其中有一句话相当令人印象深刻：“我们应该努力真正落实这样的管理共识或管理法。只要实践起来，简单是不寻常的，在平凡的事情中，会有非常优秀的结果。”

标签：大众一汽高尔夫皇冠理念

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