从大而全到小而美 德尔福的雕刻之路

灰色的头发，灰色的胡子，在一家公司服务了40多年后总是平静的表情，在这个世界或这个行业，没有什么能让他感到惊讶。

德尔福全球总裁兼首席执行官罗德尼·奥尼尔近年来访问中国的次数明显增加，最近一次是在2013年9月下旬，当时他来参加在中国举行的德尔福投资者大会。

这当然是为了让投资者对公司更有信心。在过去一年左右的时间里，德尔福的股价从26美元飙升至58美元。O'Neill希望投资者不仅能看到漂亮的报表，还能看到公司业绩迅速上升的“引擎”。

罗德尼·奥尼尔，德尔福全球总裁兼首席执行官。

德尔福的前世，辉煌破产辉煌。

2012年，德尔福在中国的业务收入为19亿美元，同比增长10.8%。2013年，该公司在中国开设了三家新工厂，并将在未来三年内再开设六家。

德尔福亚太区总裁Majdi B.Abulaban向首席执行官承诺，到2016年，德尔福在中国的销售收入将比2012年翻一番。

艾博斌的依据是，从2005年到2012年，德尔福在中国的销售收入年复合增长率为29%，而同期中国汽车市场的复合增长率是19%，德尔福的平均增长率高于市场10个百分点。他相信，只要保持这种领先地位，目标是可以实现的。

与2011年11月在纽约证券交易所第二次上市相比，德尔福的总市值在不到两年的时间里从72亿美元增长到了180亿美元。投资者有理由相信，这是一家与2005年之前完全不同的新公司，前景看好。

德尔福是一家历史复杂的公司，可以分为1999年、2005年、2007年和2011年的不同阶段。O'Neill于1971年加入德尔福的母公司通用汽车，经历了公司发展的各个阶段，然后在他的直接领导下完成了几项重大变革。

20世纪70年代，行业的垂直整合战略让通用汽车大放异彩，从螺丝到发动机无所不为的结果是一个庞大的零部件企业集团的诞生。20世纪80年代末，受到日本汽车打击的通用汽车决定放弃垂直整合，成立一个独立的零部件部门。

1999年，德尔福从通用汽车公司分拆出来，成为世界上最大的汽车零部件公司，并在纽约证券交易所上市。拆分的目的是让通用汽车获得更具竞争力的零部件供应，而德尔福可以开发更多的客户。

但事情并没有如预期的那样发展，几年后德尔福陷入了内忧外患的困境。劳动力成本居高不下，最大客户通用汽车将汽车降价的损失转嫁给了零部件企业。截至2005年第二季度，德尔福公司巨额亏损3.38亿美元，与去年同期1.43亿美元的净利润形成鲜明对比。

奥尼尔在公司最低谷时担任总裁，董事会邀请了在重组方面经验丰富的罗伯特·S·米勒担任首席执行官。10月，德尔福申请破产保护，成为当时美国汽车史上最大的破产案。

O'Neill帮助Miller解决了劳资谈判，降低了劳动力成本，争取在两年内进行投资，并转变了业务结构，将通用汽车的业务比例从80%降至50%。

瘦身改变命运，发展但不依赖中国市场。

2007年，O’Neill担任首席执行官并执掌德尔福，继续对公司结构进行大幅精简调整。大量的产品线和工厂被剥离和出售，这使得德尔福从无所不能的汽车零部件供应商退缩，专注于安全、环保和互联互通三大领域。为此，德尔福削减了76条产品线，并出售了40家工厂。

到2009年，德尔福完成了重组，摆脱了破产保护，盈利能力突然提高。2011年11月，该公司进行了第二次首次公开募股，并重返纽约证券交易所。

在整个过程中，奥尼尔就像一个雕塑家，不断地从德尔福移除砾石，最终形成了一个更小但更有价值的雕像。

我们的愿景是成为最好的汽车零部件企业。9月25日，O’Neill在汽车商业评论中描述了他心目中的雕像：有竞争力的成本组织、领先的技术、为股东带来价值、更平衡的地理分布和客户结构。

与一开始把几乎所有的鸡蛋放在一个普通的篮子里相比，现在没有一个客户的销售额超过其总销售额的18%。在……

e未来，德尔福希望实现北美、欧洲和亚太地区各占30%的完全平衡，另外10%是南美。

显然，德尔福希望在通用汽车品牌褪色后成为一家更国际化的公司，这与另一家零部件巨头伟世通的路线不同。

伟世通几乎是德尔福的翻版：它曾是福特汽车公司的一部分，独立后成为世界第二大汽车零部件公司，然后经历破产保护和重组，在不断瘦身和专注后变得更小、更强、更有竞争力。

不同的是，伟世通正在远离美国，更接近亚洲，或者更接近中国。现在这家美国公司在美国只有一家工厂，加上加拿大和墨西哥，在北美只有四家；

在中国，包括合资企业和控股公司，伟世通的大家族拥有110家工厂和分支机构。2012年，伟世通17%的销售额来自美国，71%来自亚洲。中国在亚洲板块中占有最大份额。

德尔福还不想这么极端。它所要做的就是尽快将亚太地区在其业务中的比例从目前的18%提高到30%。中国自然是首要任务。实现这一点的方法是利用他们现有的技术优势，为客户提供三大领域的解决方案：安全、环保和互联互通。

以下是《汽车商业评论》作者对罗德尼·奥尼尔的采访：

作者：德尔福进行了重大重组。你认为目前公司的调整已经完成了吗？调整后德尔福将是一家什么样的公司？

欧尼尔：我们的愿景是成为具有竞争力的成本结构和领先技术的最佳汽车零部件企业，并为股东带来价值。重组后，德尔福拥有许多与市场有着非常强相关性的技术。

我们在控制成本方面也做得很好，获得了可观的利润，并尽最大努力给股东带来最大的回报。德尔福在各个地区的业务非常均衡。我们是一家全球性公司，我们对未来各地区销售收入的愿景是将世界分为三部分，即亚太地区30%、欧洲30%和北美30%。为了进一步平衡客户群，没有一个客户的销售额超过全球销售额的15%。

此外，德尔福拥有广泛的业务布局，可以抓住市场的主要增长点，包括与汽车制造商的合作、汽车后市场业务，甚至一些与消费者密切相关的汽车业务。还有一点，尽管德尔福是一家全球性公司，但当我们在当地运营时，我们都有一支非常强大的当地团队。例如，德尔福在中国的工厂几乎所有的总经理都来自中国，这是一种真正的本地团队管理。

作者：有了这样的战略和愿景，无论是什么样的业务或代工，我们都能很好地提供服务。德尔福希望亚太市场的销售额将占全球总销售额的30%，现在这个数字是18%。这30%的目标何时实现？

奥尼尔：我们在2005年首次提出亚太地区的销售额占全球销售额的三分之一。当时，我们在亚太地区的销售额仅占全球的4%，而现在亚太地区占全球销售额的18%。我们在亚太地区的发展非常快，因此我们对未来也非常有信心。

今年，我们在中国开设了三家新工厂，未来三年，德尔福将在中国新建六家工厂。中国业务是整个亚太地区业务发展的重中之重，也是未来发展的重要基石。

从投资的角度来看，我们非常重视亚太地区，无论是在生产能力还是工程技术能力方面。

作者：从18%到30%还有很长的路要走。目前，德尔福在中国的有效市场相对较小。未来是否会在产品或产品结构上进行一些调整，以覆盖更多的中国细分市场？

O'Neill：中国中产阶级的数量增长非常快，当消费者对汽车的功能和技术含量的需求也在快速增长时，消费者对汽车功能的需求会越来越多，汽车的结构也会变得越来越复杂和节能。这些就是中国市场正在发生的事情。

下一代汽车，无论是由跨国公司开发，还是由中国本土制造商开发，都将在技术上越来越先进，越来越复杂，越来越节能环保。德尔福在这些领域都有很好的能力，因此中国市场的发展本身也是德尔福的一个巨大增长机会。

此外，德尔福的产品可以满足从低端到高端的各种型号。目前，德尔福的客户已经覆盖了从低端到高端的各种车型。今年，中国的汽车市场可能会达到2100万辆，2017年将达到2800万辆，增长15%，也就是说，近500万辆是高端汽车，对技术要求很高，德尔福在这方面有第一次机会。

作者：为什么这些车有这么大的增长率？因为在未来几年，预计将有3.5亿人进入城市……

从农村开始，城市化将是中国未来发展的一个非常大的趋势。未来，中国将有130多个大中城市，美国只有5个同等规模的城市。基于这种高度城市化的经济趋势，我非常有信心我们的消费者对高端汽车的需求会越来越多。

O'Neill：我还读到一些报道，到2020年，中产阶级的数量将比目前的水平增加十倍。人们手中的钱越来越多，对交通工具的需求自然也越来越高。随着人们可支配收入的增加，他们会想买更安全、更环保、更互联的汽车。

作者：您关注的三个领域之一是互联互通。现在许多IT公司和互联网公司已经开始进入车联网和智能汽车领域，比如谷歌的无人驾驶汽车技术。德尔福如何面对这样的挑战？

奥尼尔：我不认为谷歌是我们的竞争对手，但我认为这是一个发展的机会。在德尔福，我们提倡创新。我们有很多技术，并不断开发新技术，以帮助我们在下一代汽车中获得良好的应用。在整个过程中，我们必须思考的问题是，我们在未来的技术创新过程中扮演什么角色？我们能做什么？

在汽车零部件行业，并非所有公司都能做到德尔福所能做到的。我们对系统和部件有着非常深入的了解，并积累了足够的经验和能力。因此，在整个技术发展过程中，德尔福看到的不是更多的竞争，而是更多的机会。灰色的头发，灰色的胡子，在一家公司服务了40多年后总是平静的表情，在这个世界或这个行业，没有什么能让他感到惊讶。

德尔福全球总裁兼首席执行官罗德尼·奥尼尔近年来访问中国的次数明显增加，最近一次是在2013年9月下旬，当时他来参加在中国举行的德尔福投资者大会。

这当然是为了让投资者对公司更有信心。在过去一年左右的时间里，德尔福的股价从26美元飙升至58美元。O'Neill希望投资者不仅能看到漂亮的报表，还能看到公司业绩迅速上升的“引擎”。

罗德尼·奥尼尔，德尔福全球总裁兼首席执行官。

德尔福的前世，辉煌破产辉煌。

2012年，德尔福在中国的业务收入为19亿美元，同比增长10.8%。2013年，该公司在中国开设了三家新工厂，并将在未来三年内再开设六家。

德尔福亚太区总裁Majdi B.Abulaban向首席执行官承诺，到2016年，德尔福在中国的销售收入将比2012年翻一番。

艾博斌的依据是，从2005年到2012年，德尔福在中国的销售收入年复合增长率为29%，而同期中国汽车市场的复合增长率是19%，德尔福的平均增长率高于市场10个百分点。他相信，只要保持这种领先地位，目标是可以实现的。

与2011年11月在纽约证券交易所第二次上市相比，德尔福的总市值在不到两年的时间里从72亿美元增长到了180亿美元。投资者有理由相信，这是一家与2005年之前完全不同的新公司，前景看好。

德尔福是一家历史复杂的公司，可以分为1999年、2005年、2007年和2011年的不同阶段。O'Neill于1971年加入德尔福的母公司通用汽车，经历了公司发展的各个阶段，然后在他的直接领导下完成了几项重大变革。

20世纪70年代，行业的垂直整合战略让通用汽车大放异彩，从螺丝到发动机无所不为的结果是一个庞大的零部件企业集团的诞生。20世纪80年代末，受到日本汽车打击的通用汽车决定放弃垂直整合，成立一个独立的零部件部门。

1999年，德尔福从通用汽车公司分拆出来，成为世界上最大的汽车零部件公司，并在纽约证券交易所上市。拆分的目的是让通用汽车获得更具竞争力的零部件供应，而德尔福可以开发更多的客户。

但事情并没有如预期的那样发展，几年后德尔福陷入了内忧外患的困境。劳动力成本居高不下，最大客户通用汽车将汽车降价的损失转嫁给了零部件企业。截至2005年第二季度，德尔福公司巨额亏损3.38亿美元，与去年同期1.43亿美元的净利润形成鲜明对比。

奥尼尔在……

西点军校，董事会邀请在重组方面经验丰富的Robert S.Miller担任首席执行官。10月，德尔福申请破产保护，成为当时美国汽车史上最大的破产案。

O'Neill帮助Miller解决了劳资谈判，降低了劳动力成本，争取在两年内进行投资，并转变了业务结构，将通用汽车的业务比例从80%降至50%。

瘦身改变命运，发展但不依赖中国市场。

2007年，O’Neill担任首席执行官并执掌德尔福，继续对公司结构进行大幅精简调整。大量的产品线和工厂被剥离和出售，这使得德尔福从无所不能的汽车零部件供应商退缩，专注于安全、环保和互联互通三大领域。为此，德尔福削减了76条产品线，并出售了40家工厂。

到2009年，德尔福完成了重组，摆脱了破产保护，盈利能力突然提高。2011年11月，该公司进行了第二次首次公开募股，并重返纽约证券交易所。

在整个过程中，奥尼尔就像一个雕塑家，不断地从德尔福移除砾石，最终形成了一个更小但更有价值的雕像。

我们的愿景是成为最好的汽车零部件企业。9月25日，O’Neill在汽车商业评论中描述了他心目中的雕像：有竞争力的成本组织、领先的技术、为股东带来价值、更平衡的地理分布和客户结构。

与一开始把几乎所有的鸡蛋放在一个普通的篮子里相比，现在没有一个客户的销售额超过其总销售额的18%。未来，德尔福希望实现北美、欧洲和亚太地区各占30%的完全平衡，另外10%是南美。

显然，德尔福希望在通用汽车品牌褪色后成为一家更国际化的公司，这与另一家零部件巨头伟世通的路线不同。

伟世通几乎是德尔福的翻版：它曾是福特汽车公司的一部分，独立后成为世界第二大汽车零部件公司，然后经历破产保护和重组，在不断瘦身和专注后变得更小、更强、更有竞争力。

不同的是，伟世通正在远离美国，更接近亚洲，或者更接近中国。现在这家美国公司在美国只有一家工厂，加上加拿大和墨西哥，在北美只有四家；

在中国，包括合资企业和控股公司，伟世通的大家族拥有110家工厂和分支机构。2012年，伟世通17%的销售额来自美国，71%来自亚洲。中国在亚洲板块中占有最大份额。

德尔福还不想这么极端。它所要做的就是尽快将亚太地区在其业务中的比例从目前的18%提高到30%。中国自然是首要任务。实现这一点的方法是利用他们现有的技术优势，为客户提供三大领域的解决方案：安全、环保和互联互通。

以下是《汽车商业评论》作者对罗德尼·奥尼尔的采访：

作者：德尔福进行了重大重组。你认为目前公司的调整已经完成了吗？调整后德尔福将是一家什么样的公司？

欧尼尔：我们的愿景是成为具有竞争力的成本结构和领先技术的最佳汽车零部件企业，并为股东带来价值。重组后，德尔福拥有许多与市场有着非常强相关性的技术。

我们在控制成本方面也做得很好，获得了可观的利润，并尽最大努力给股东带来最大的回报。德尔福在各个地区的业务非常均衡。我们是一家全球性公司，我们对未来各地区销售收入的愿景是将世界分为三部分，即亚太地区30%、欧洲30%和北美30%。为了进一步平衡客户群，没有一个客户的销售额超过全球销售额的15%。

此外，德尔福拥有广泛的业务布局，可以抓住市场的主要增长点，包括与汽车制造商的合作、汽车后市场业务，甚至一些与消费者密切相关的汽车业务。还有一点，尽管德尔福是一家全球性公司，但当我们在当地运营时，我们都有一支非常强大的当地团队。例如，德尔福在中国的工厂几乎所有的总经理都来自中国，这是一种真正的本地团队管理。

作者：有了这样的战略和愿景，无论是什么样的业务或代工，我们都能很好地提供服务。德尔福希望亚太市场的销售额将占全球总销售额的30%，现在这个数字是18%。这30%的目标何时实现？

奥尼尔：我们在2005年首次提出亚太地区的销售额占全球销售额的三分之一。当时，我们在亚太地区的销售额仅占全球的4%，而现在亚太地区占全球销售额的18%。我们在亚太地区的发展非常快，因此我们对未来也非常有信心。

今年，我们在中国开设了三家新工厂，未来三年，德尔福将在中国新建六家工厂。中国业务是整个亚太地区业务发展的重中之重，也是未来发展的重要基石。

从投资的角度来看，我们非常重视亚太地区，无论是在生产能力还是工程技术能力方面。

作者：从18%到30%还有很长的路要走。目前，德尔福在中国的有效市场相对较小。未来是否会在产品或产品结构上进行一些调整，以覆盖更多的中国细分市场？

O'Neill：中国中产阶级的数量增长非常快，当消费者对汽车的功能和技术含量的需求也在快速增长时，消费者对汽车功能的需求会越来越多，汽车的结构也会变得越来越复杂和节能。这些就是中国市场正在发生的事情。

下一代汽车，无论是由跨国公司开发，还是由中国本土制造商开发，都将在技术上越来越先进，越来越复杂，越来越节能环保。德尔福在这些领域都有很好的能力，因此中国市场的发展本身也是德尔福的一个巨大增长机会。

此外，德尔福的产品可以满足从低端到高端的各种型号。目前，德尔福的客户已经覆盖了从低端到高端的各种车型。今年，中国的汽车市场可能会达到2100万辆，2017年将达到2800万辆，增长15%，也就是说，近500万辆是高端汽车，对技术要求很高，德尔福在这方面有第一次机会。

作者：为什么这些车有这么大的增长率？因为在未来几年，预计将有3.5亿人进入城市……

从农村开始，城市化将是中国未来发展的一个非常大的趋势。未来，中国将有130多个大中城市，美国只有5个同等规模的城市。基于这种高度城市化的经济趋势，我非常有信心我们的消费者对高端汽车的需求会越来越多。

O'Neill：我还读到一些报道，到2020年，中产阶级的数量将比目前的水平增加十倍。人们手中的钱越来越多，对交通工具的需求自然也越来越高。随着人们可支配收入的增加，他们会想买更安全、更环保、更互联的汽车。

作者：您关注的三个领域之一是互联互通。现在许多IT公司和互联网公司已经开始进入车联网和智能汽车领域，比如谷歌的无人驾驶汽车技术。德尔福如何面对这样的挑战？

奥尼尔：我不认为谷歌是我们的竞争对手，但我认为这是一个发展的机会。在德尔福，我们提倡创新。我们有很多技术，并不断开发新技术，以帮助我们在下一代汽车中获得良好的应用。在整个过程中，我们必须思考的问题是，我们在未来的技术创新过程中扮演什么角色？我们能做什么？

在汽车零部件行业，并非所有公司都能做到德尔福所能做到的。我们对系统和部件有着非常深入的了解，并积累了足够的经验和能力。因此，在整个技术发展过程中，德尔福看到的不是更多的竞争，而是更多的机会。

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