大吉利：孙晓东的营销牌 解散"城管大队"

如果制造商在未来18个月内不推出新车型，汽车经销商该怎么办？这对吉利和孙晓东来说都是一个难题。

得益于SUV产品的强劲增长，吉利上半年销量26万辆，同比增长19%，但销售收入增长33%。尽管与乘用车行业13.8%的整体增长率相比，吉利已经跑赢了市场。然而，在孙晓东看来，这样的业绩清单下，隐藏着隐忧。

一年前，在通用汽车被称为“营销专家”的孙晓东跳槽到吉利，后来成为负责战略规划的副总裁，但大多数时候，孙晓东只是董事长李书福的幕后顾问。直到今年5月，孙晓东接替刘金良出任吉利销售公司首席执行官。

从那以后，加入吉利几个月的孙晓东开始从幕后走向前台。在吉利汽车总部杭州举行的“吉利汽车2013年中期营销大会”上，160多家经销商参加了会议，听取了孙晓东上半年的营销报告。

在报告中，孙晓东提出要利用一年多新产品“脱档”的机会，对吉利进行全面梳理，并提出用五年时间打造“最佳营销团队”和“最佳经销商团队”，并在前两者的基础上打造“最佳销售体系”。

新产品缺货

在工作报告中，孙晓东重点围绕吉利的产品、渠道、品牌和团队四个方面进行了专家分析，并提出了相应的改革措施。

“我们的大多数产品都已经过了二三十岁，只有EC7还在上升，GX7等新产品还没有真正问世，但别担心，因为我们新一轮的产品开发正在进行中，我们可能要忍受18或19个月。”，孙晓东不忘为经销商加油。

一位参加中期营销会议的经销商老板表示，吉利现在面临的问题是，由于研发资源有限，前期实施的多品牌战略难以为继，单个经销商的利润较弱，对未来缺乏足够的信心。

目前，单店（吉利经销商）的平均销量只有300多辆，竞争对手长城已经超过1000辆。单店销售额低是一件非常危险的事情。当一个经销商不能生产1000辆汽车时，他就没有能力做广告和营销。”孙晓东在近万字的营销报告中指出了吉利现有渠道和产品存在的深层次问题。

在吉利野蛮生长的时代，这些问题很容易被销量数据掩盖。2010年至2012年，吉利汽车的销量增长轨迹依次为41.5万辆、43万辆和48万辆。今年，吉利设定了56万辆的销售目标，这一目标明显高于去年，但平均每个经销商的销量为500-600辆。

以频道为例。尽管吉利声称在全国各地拥有近1000个销售网点，但考虑到子品牌的授权运营，其旗下帝豪、全球鹰和英伦三大品牌拥有的经销商网络平均约为300个，且三大品牌中发展不均衡，导致经销商运营条件和服务标准参差不齐。

“正是因为我们的单店销售额较低，所以经销商目前盈利压力很大，许多经销商仍处于亏损状态，如果这种状态得不到解决，这是不可持续的。孙晓东认为，造成上述问题的根本原因是，过去吉利的网络开发过程不是很有方向性经常生气。“也许过去的5个平台、40多辆车，让三个品牌拼命开网的压力很大，忽视了网络发展过程中的质量和长远规划。”

孙晓东警告与会经销商，吉利作为主机厂，未来不会提及所谓的“五大平台40多辆新车”。在孙晓东的个人规划中，吉利未来将聚集四大汽车平台，新车将于2015年上市。这意味着，从今年下半年到2015年前一年多，吉利的新车上市将处于“破档”状态。

事实上，只是全新平台的产品……

不会推出，每年更换新车的计划也没有停止。吉利销售公司一位高管表示，孙晓东所说的新产品是吉利与沃尔沃收购后共同开发的共享基础设施新车型。后者的动力总成将全面升级，外观和内饰将与国际主流品牌接轨，同时具有明显的性价比优势。

击倒多个品牌

在品牌战略方面，吉利和当年的奇瑞一样，听从罗兰贝格的建议，于2009年开始以多品牌战略攻城。但如今，吉利的多品牌战略面临着与奇瑞相同的困境——多品牌的实施并没有显著改善吉利产品线的差异化定位，反而加剧了产品与品牌之间的内耗。

同时，由于支撑多品牌战略的研发资源短缺，吉利在推出新产品时经常陷入顾此失彼的尴尬境地。

帝豪已经有了EC7，销售网络基本上已经满了，但全球鹰和英国的情况要糟糕得多。因此，在SUV产品发布战略中，我们优先考虑全球鹰GX7。当吉利的一位销售主管解释帝豪品牌SUV产品无法上市的原因时，他无奈地告诉笔者，考虑到研发资源有限，只有三个品牌可以轮流推出新产品。

“从目前的角度来看，吉利从四年前开始的多品牌战略，只取得了帝豪的一个品牌，后者只取得了EC7的一个产品的成功，这不能被视为帝豪整个品牌的成功。吉利汽车内部人士告诉笔者，这对吉利目前的销售高级管理团队来说是一个不可避免的棘手问题由孙晓东调整已经陷入僵局的多品牌战略。

孙晓东也对多品牌战略带来的一系列“内耗”问题有着清醒的认识。

“我们目前产品的第一个问题是，我们的内部竞争是不合理的，基本上是相互竞争、品牌对品牌的竞争、产品对产品的竞争，所以我们一半以上的精力都是通过打败自己来消耗的，即使一个品牌的产品相互竞争。内部已经失去了精力。在年中营销会议上，孙晓多ng指出，多品牌战略加剧了吉利的内耗。

在深入检查吉利现有的产品线后，孙晓东发现，吉利在4-5万元的价格区间推出了很多产品，这让制造商和经销商都很难理解，因为很难向用户解释清楚不同产品的定位。“我们以前希望用新产品取代旧产品，但往往新产品上市时，我们没有把握好自己的定位，最终新产品永远无法取代旧产品。然后两种产品一起销售，销量可能没有原来的那么多。”

孙晓东认为，吉利母品牌的知名度相对较低。多品牌三分制实施后，意味着它们的知名度将一分为二，只有帝豪在消费者眼中是知名的。“我发现所有名为SC3、SC6、GC7等的新车都卖不好，只有一辆EC7卖得好，但客户不叫它EC7，他们都叫它小帝豪，所以我们应该把所有这些名字都改成熟悉的名字。”

来自经销商层面的消息称，在未来一两个月内，孙晓东将公布最终确定的品牌调整计划，并推掉现有过时的多品牌战略，这被认为是大概率事件。

根据媒体此前披露的消息，孙晓东已着手制定吉利未来五年的品牌发展规划。根据这一计划，我们将回归“一个吉利”，即吉利品牌将作为公司母品牌，而其他三个品牌（帝豪、全球鹰和英国）将作为产品序列。目标是吉利母品牌将在五年内直接与通用、大众和丰田等国际品牌竞争。"

解散“城管大队”

孙晓东的到来为吉利对标国际品牌勾勒出了未来的宏伟规划，实现这一目标的方法是理顺品牌、明确产品，通过整合Vol…开发符合国际技术的新一代产品……

研发资源。但目前，吉利仍需在新车不足的情况下凝聚经销商的斗志，对现有经销商团队进行一轮筛选。

在总结汽车公司和经销商之间的关系时，孙晓东运用“城市管理”和“小贩”理论，对制造商从上到下管理经销商的制度进行了比较。经销商综合评价体系不完善：经营政策方向不明确、不一致；没有对经销商的经营质量进行评估，也没有对经销商经营管理能力的提高表示担忧；托管与惩罚。我们就像城市管理层，经销商就像小商贩。"

在年中营销会议上，孙晓东提出解散吉利销售部“城管大队”，构建全新的厂商良性互动的合作机制。孙晓东认为，这一机制可以通过三个体系来实现，完善渠道开发体系，确保质量第一；建立优胜劣汰的经销商综合评价体系；

奖惩明确，取消了单一的经济处罚手段。“引入关键管理指标，实行积分制和红黄牌制度。因此，我们的‘城管大队’从此解散。”

“过去，管理经销商的方式相对简单粗暴。一般情况下，如果你没有达到我的要求，你会被罚款，即使你达到了要求，也没有得到奖励。现在的情况正好相反。我们鼓励经销商做得好，做得好的奖励，做得差的不奖励，做不好的会被淘汰按惯例。吉利的一位高级销售主管向孙晓东解释了经销商管理的新理念。

孙晓东明确告诉经销商，吉利将根据经销商的销量、市场占有率、销售满意度和售后服务情况，建立经销商综合评价体系，并在年底重奖前50%的经销商星级，做到优胜劣汰。“我们50%的经销商可以中奖，50%的经销商会继续努力，在最底层的5%，我们会考虑你是否不适合卖车。”

这被认为是自刘金良时代以来吉利销售体系的营销变革，孙晓东接手后将这一变革推向了更深的领域。

去年5月，吉利合并了原来的全球鹰品牌部、英国品牌部和帝豪品牌部，通过“换帅”在全国形成了三个地区。原品牌部门的三名经理负责上述三个地区的营销部门。今年1月1日，吉利再次改变营销策略，将三个区域营销部门转变为五个区域营销部。

三个事业部转变为五个事业部的背后，不是简单的加减法游戏，而是根据当地消费特点对区域市场的进一步细分。“上述吉利销售主管告诉笔者，类似的营销结构变化有利于当地区域营销和营销活动的区域主导地位，而制造商则集中优势资源在全国范围内进行统一的品牌推广和产品营销。如果制造商下一步不推出新车型，汽车经销商该怎么办？”18个月？这对吉利和孙晓东来说都是一个难题。

得益于SUV产品的强劲增长，吉利上半年销量26万辆，同比增长19%，但销售收入增长33%。尽管与乘用车行业13.8%的整体增长率相比，吉利已经跑赢了市场。然而，在孙晓东看来，这样的业绩清单下，隐藏着隐忧。

一年前，在通用汽车被称为“营销专家”的孙晓东跳槽到吉利，后来成为负责战略规划的副总裁，但大多数时候，孙晓东只是董事长李书福的幕后顾问。直到今年5月，孙晓东接替刘金良出任吉利销售公司首席执行官。

从那以后，加入吉利几个月的孙晓东开始从幕后走向前台。在吉利汽车总部杭州举行的“吉利汽车2013年中期营销大会”上，160多家经销商参加了会议，听取了孙晓东上半年的营销报告。

在报告中，孙晓东提出要利用一年多新产品“脱档”的机会，对吉利进行全面梳理，并提出用五年时间打造“最佳营销团队”和“最佳经销商团队”，并在前两者的基础上打造“最佳销售体系”。

新产品缺货

在工作报告中，孙晓东重点围绕吉利的产品、渠道、品牌和团队四个方面进行了专家分析，并提出了相应的改革措施。

“我们的大多数产品都已经过了二三十岁，只有EC7还在上升，GX7等新产品还没有真正问世，但别担心，因为我们新一轮的产品开发正在进行中，我们可能要忍受18或19个月。”，孙晓东不忘为经销商加油。

一位参加中期营销会议的经销商老板表示，吉利现在面临的问题是，由于研发资源有限，前期实施的多品牌战略难以为继，单个经销商的利润较弱，缺乏足够的信任……

e在未来。

目前，单店（吉利经销商）的平均销量只有300多辆，竞争对手长城已经超过1000辆。单店销售额低是一件非常危险的事情。当一个经销商不能生产1000辆汽车时，他就没有能力做广告和营销。”孙晓东在近万字的营销报告中指出了吉利现有渠道和产品存在的深层次问题。

在吉利野蛮生长的时代，这些问题很容易被销量数据掩盖。2010年至2012年，吉利汽车的销量增长轨迹依次为41.5万辆、43万辆和48万辆。今年，吉利设定了56万辆的销售目标，这一目标明显高于去年，但平均每个经销商的销量为500-600辆。

以频道为例。尽管吉利声称在全国各地拥有近1000个销售网点，但考虑到子品牌的授权运营，其旗下帝豪、全球鹰和英伦三大品牌拥有的经销商网络平均约为300个，且三大品牌中发展不均衡，导致经销商运营条件和服务标准参差不齐。

“正是因为我们的单店销售额较低，所以经销商目前盈利压力很大，许多经销商仍处于亏损状态，如果这种状态得不到解决，这是不可持续的。孙晓东认为，造成上述问题的根本原因是，过去吉利的网络开发过程不是很有方向性经常生气。“也许过去的5个平台、40多辆车，让三个品牌拼命开网的压力很大，忽视了网络发展过程中的质量和长远规划。”

孙晓东警告与会经销商，吉利作为主机厂，未来不会提及所谓的“五大平台40多辆新车”。在孙晓东的个人规划中，吉利未来将聚集四大汽车平台，新车将于2015年上市。这意味着，从今年下半年到2015年前一年多，吉利的新车上市将处于“破档”状态。

事实上，只是全新平台的产品不会上市，每年更换新车的计划也没有停止。吉利销售公司一位高管表示，孙晓东所说的新产品是吉利与沃尔沃收购后共同开发的共享基础设施新车型。后者的动力总成将全面升级，外观和内饰将与国际主流品牌接轨，同时具有明显的性价比优势。

击倒多个品牌

在品牌战略方面，吉利和当年的奇瑞一样，听从罗兰贝格的建议，于2009年开始以多品牌战略攻城。但如今，吉利的多品牌战略面临着与奇瑞相同的困境——多品牌的实施并没有显著改善吉利产品线的差异化定位，反而加剧了产品与品牌之间的内耗。

同时，由于支撑多品牌战略的研发资源短缺，吉利在推出新产品时经常陷入顾此失彼的尴尬境地。

帝豪已经有了EC7，销售网络基本上已经满了，但全球鹰和英国的情况要糟糕得多。因此，在SUV产品发布战略中，我们优先考虑全球鹰GX7。当吉利的一位销售主管解释帝豪品牌SUV产品无法上市的原因时，他无奈地告诉笔者，考虑到研发资源有限，只有三个品牌可以轮流推出新产品。

“从目前的角度来看，吉利从四年前开始的多品牌战略，只取得了帝豪的一个品牌，后者只取得了EC7的一个产品的成功，这不能被视为帝豪整个品牌的成功。吉利汽车内部人士告诉笔者，这对吉利目前的销售高级管理团队来说是一个不可避免的棘手问题由孙晓东调整已经陷入僵局的多品牌战略。

孙晓东也对多品牌战略带来的一系列“内耗”问题有着清醒的认识。

“我们目前产品的第一个问题是，我们的内部竞争是不合理的，基本上是相互竞争、品牌对品牌的竞争、产品对产品的竞争，所以我们一半以上的精力都是通过击败自己来消耗的，即使……的产品……

品牌之间相互竞争。内部已经失去了能量。在年中营销会议上，孙晓东指出，多品牌战略加剧了吉利的内耗。

在深入检查吉利现有的产品线后，孙晓东发现，吉利在4-5万元的价格区间推出了很多产品，这让制造商和经销商都很难理解，因为很难向用户解释清楚不同产品的定位。“我们以前希望用新产品取代旧产品，但往往新产品上市时，我们没有把握好自己的定位，最终新产品永远无法取代旧产品。然后两种产品一起销售，销量可能没有原来的那么多。”

孙晓东认为，吉利母品牌的知名度相对较低。多品牌三分制实施后，意味着它们的知名度将一分为二，只有帝豪在消费者眼中是知名的。“我发现所有名为SC3、SC6、GC7等的新车都卖不好，只有一辆EC7卖得好，但客户不叫它EC7，他们都叫它小帝豪，所以我们应该把所有这些名字都改成熟悉的名字。”

来自经销商层面的消息称，在未来一两个月内，孙晓东将公布最终确定的品牌调整计划，并推掉现有过时的多品牌战略，这被认为是大概率事件。

根据媒体此前披露的消息，孙晓东已着手制定吉利未来五年的品牌发展规划。根据这一计划，我们将回归“一个吉利”，即吉利品牌将作为公司母品牌，而其他三个品牌（帝豪、全球鹰和英国）将作为产品序列。目标是吉利母品牌将在五年内直接与通用、大众和丰田等国际品牌竞争。"

解散“城管大队”

孙晓东的到来为吉利对标国际品牌勾勒出了未来的宏伟计划，而实现这一目标的方法是理顺品牌、明确产品，并通过整合沃尔沃研发资源开发出符合国际技术的新一代产品。但目前，吉利仍需在新车不足的情况下凝聚经销商的斗志，对现有经销商团队进行一轮筛选。

在总结汽车公司和经销商之间的关系时，孙晓东运用“城市管理”和“小贩”理论，对制造商从上到下管理经销商的制度进行了比较。经销商综合评价体系不完善：经营政策方向不明确、不一致；没有对经销商的经营质量进行评估，也没有对经销商经营管理能力的提高表示担忧；托管与惩罚。我们就像城市管理层，经销商就像小商贩。"

在年中营销会议上，孙晓东提出解散吉利销售部“城管大队”，构建全新的厂商良性互动的合作机制。孙晓东认为，这一机制可以通过三个体系来实现，完善渠道开发体系，确保质量第一；建立优胜劣汰的经销商综合评价体系；

奖惩明确，取消了单一的经济处罚手段。“引入关键管理指标，实行积分制和红黄牌制度。因此，我们的‘城管大队’从此解散。”

“过去，管理经销商的方式相对简单粗暴。一般情况下，如果你没有达到我的要求，你会被罚款，即使你达到了要求，也没有得到奖励。现在的情况正好相反。我们鼓励经销商做得好，做得好的奖励，做得差的不奖励，做不好的会被淘汰按惯例。吉利的一位高级销售主管向孙晓东解释了经销商管理的新理念。

孙晓东明确告诉经销商，吉利将根据经销商的销量、市场占有率、销售满意度和售后服务情况，建立经销商综合评价体系，并在年底重奖前50%的经销商星级，做到优胜劣汰。“我们50%的经销商可以中奖，50%的经销商会继续努力，在最底层的5%，我们会考虑你是否不适合卖车。”

这被认为是自刘金良时代以来吉利销售体系的营销变革，孙晓东接手后将这一变革推向了更深的领域。

去年5月，吉利合并了原来的全球鹰品牌部、英国品牌部和帝豪品牌部，通过“换帅”在全国形成了三个地区。原品牌部门的三名经理负责上述三个地区的营销部门。今年1月1日，吉利再次改变营销策略，将三个区域营销部门转变为五个区域营销部。

三个事业部转变为五个事业部的背后，不是简单的加减法游戏，而是根据当地消费特点对区域市场的进一步细分。“上述吉利销售主管告诉笔者，类似的营销结构变化有利于当地区域营销和营销活动的区域主导地位，而制造商则集中优势资源在全国范围内进行统一的品牌推广和产品营销。

标签：帝豪吉利汽车发现奇瑞沃尔沃

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