后市场开启10亿+时代，汽配和汽服的边界会消融？

今年的法兰克福更加热闹，最引人注目的是车享家、京东和国美的新闻发布会。在经历了几次重挫之后，疲软的后市场终于有了一些活力。我发现今年的争论越来越一致。用一位朋友的话来说，这越来越接近事实。那么，在这些行业进入所代表的沉重负担下，未来市场将如何发展？“轻资产重运营”的平衡点终于找到了直营店的轻和平台轻资产的重运营。这是今年的趋势，这个平衡点终于找到了。大家终于明白了我一直在呼吁的一点，即运营+IT是企业管理的核心，其他一切都可以减轻。不用说，直接资产是沉重的。数亿年后，在一个地区市场上很难看到垄断的领导者。最可怕的是，重资产的扩张一直没有盈利。这里面有一个可怕的事实。是直销模式探索成功后的积极转型，还是沉重成本下的被动妥协？然而，大家终于开始明白了“操作”的重要性。售后市场，无论是B2C还是B2B，都不是一个依赖营销和高客户单价的一次性业务。相反，这是一项需要回购率和渗透率支持的业务。在这之前，营销是不可避免的，而运营是最重要的。我需要提醒你的是，这个行业的运营意识刚刚觉醒。然而，基于运营逻辑下的商业模式重构，现在很少有人理解它们。大家对运营的理解大多在运营层面，就是要加强管控、标准、执行和成本控制。然而，这并不是操作的本质。运营的本质是：快速反馈、一线决策、数据智能和高效协作。这两种逻辑在前期并没有明显的区别，但在背后却截然不同。具体细节在上一篇文章中已经讨论过多次，本文不再详细解释。根据本次大会的内容，这三家公司已投资数亿元，甚至超过十亿元。再加上之前B2B供应链公司的数亿融资。在后市场，下一个十亿美元以上的时代。这符合这个行业的规模。我想强调的是，10亿级基金并不意味着融资和投资。也可以测试一个企业调动资本和资源的能力。也会有一些主要公司很轻，但资源量超过10亿的情况。例如，主体是一家互联网公司，联合收购工业领域的基金实现了10亿资金的相同目标。产业资本的到来将加速产业的整合和标准化。这些企业天生具有创业公司所不具备的自然优势，如资金、资源甚至人才。他们可以抵御许多初创公司的风险。换句话说，从理论上讲，他可以被多次抛出，有更多的机会重新启动股票。但不可忽视的是，他仍然有自己的风险：上面的“爸爸”会有多耐心，让一群职业经理人折腾。从汽车零部件供应链的B2B或汽车服务的B2C开始，汽车零部件和汽车服务的边界最终会融化。最后，每个人都想通过上游和下游。汽车服务和汽车零部件之间的界限不再那么清晰可见。当一端出现聚集效应时，它有能力与另一端讨价还价。每个人都对争吵感到不舒服，所以他们只是自己来的。因此，我们看到了车主建立自己的供应链，而京东则认证自己的汽车服务店的做法。从美国的角度来看，聚集供应链，然后有供应链来挂汽车服，似乎是很顺利的。然而，在中国，供应链企业并没有得到足够的聚集机会。也就是说，没有时间先让供应链成为巨头，然后再整合汽车服务商店。因此，中国将会有更多的变数和更多的可能性。然而，在各种排列和组合中，我认为游戏中有几个关键点：1。整合的目的是获得购买权，看看哪种模式可以整合……

e购买权更加有力。当然，汽车服务直营对购买权的聚合能力最强，但扩张速度太慢。供应链自然是高频低粘性的，因此需要找到粘性足够强的产品来为汽车服务赋能，以换取购买权的集中。2.认识到售后市场的区域规模经济效应。在选择广泛和深入时，每个人都必须发现并深入该地区。增加区域密度是必然的途径。没有区域密度的商业模式非常脆弱。供应链资源和客户对汽车维修的需求都是基于城市和城市核心圈。因此，未来必须是供应链端的全面跨行业赋能，商店端的贸易联盟，最终是供应链和汽车服务的统一区域品牌综合体。根据商业的演变，这种情结要么更加统一，要么更加松散。今年的法兰克福更加热闹，最引人注目的是车享家、京东和国美的新闻发布会。在经历了几次重挫之后，疲软的后市场终于有了一些活力。我发现今年的争论越来越一致。用一位朋友的话来说，这越来越接近事实。那么，在这些行业进入所代表的沉重负担下，未来市场将如何发展？“轻资产重运营”的平衡点终于找到了直营店的轻和平台轻资产的重运营。这是今年的趋势，这个平衡点终于找到了。大家终于明白了我一直在呼吁的一点，即运营+IT是企业管理的核心，其他一切都可以减轻。不用说，直接资产是沉重的。数亿年后，在一个地区市场上很难看到垄断的领导者。最可怕的是，重资产的扩张一直没有盈利。这里面有一个可怕的事实。是直销模式探索成功后的积极转型，还是沉重成本下的被动妥协？然而，大家终于开始明白了“操作”的重要性。售后市场，无论是B2C还是B2B，都不是一个依赖营销和高客户单价的一次性业务。相反，这是一项需要回购率和渗透率支持的业务。在这之前，营销是不可避免的，而运营是最重要的。我需要提醒你的是，这个行业的运营意识刚刚觉醒。然而，基于运营逻辑下的商业模式重构，现在很少有人理解它们。大家对运营的理解大多在运营层面，就是要加强管控、标准、执行和成本控制。然而，这并不是操作的本质。运营的本质是：快速反馈、一线决策、数据智能和高效协作。这两种逻辑在前期并没有明显的区别，但在背后却截然不同。具体细节在上一篇文章中已经讨论过多次，本文不再详细解释。根据本次大会的内容，这三家公司已投资数亿元，甚至超过十亿元。再加上之前B2B供应链公司的数亿融资。在后市场，下一个十亿美元以上的时代。这符合这个行业的规模。我想强调的是，10亿级基金并不意味着融资和投资。也可以测试一个企业调动资本和资源的能力。也会有一些主要公司很轻，但资源量超过10亿的情况。例如，主体是一家互联网公司，联合收购工业领域的基金实现了10亿资金的相同目标。产业资本的到来将加速产业的整合和标准化。这些企业天生具有创业公司所不具备的自然优势，如资金、资源甚至人才。他们可以抵御许多初创公司的风险。换句话说，从理论上讲，他可以被多次抛出，有更多的机会重新启动股票。但不可忽视的是，他仍然有自己的风险：上面的“爸爸”会有多耐心，让一群职业经理人折腾。从汽车零部件供应链的B2B或汽车服务的B2C开始，汽车零部件和汽车服务的边界终将融化……

。最后，每个人都想通过上游和下游。汽车服务和汽车零部件之间的界限不再那么清晰可见。当一端出现聚集效应时，它有能力与另一端讨价还价。每个人都对争吵感到不舒服，所以他们只是自己来的。因此，我们看到了车主建立自己的供应链，而京东则认证自己的汽车服务店的做法。从美国的角度来看，聚集供应链，然后有供应链来挂汽车服，似乎是很顺利的。然而，在中国，供应链企业并没有得到足够的聚集机会。也就是说，没有时间先让供应链成为巨头，然后再整合汽车服务商店。因此，中国将会有更多的变数和更多的可能性。然而，在各种排列和组合中，我认为游戏中有几个关键点：1。整合的目的是获得购买权，看看哪种模式可以更有力地聚合购买权。当然，汽车服务直营对购买权的聚合能力最强，但扩张速度太慢。供应链自然是高频低粘性的，因此需要找到粘性足够强的产品来为汽车服务赋能，以换取购买权的集中。2.认识到售后市场的区域规模经济效应。在选择广泛和深入时，每个人都必须发现并深入该地区。增加区域密度是必然的途径。没有区域密度的商业模式非常脆弱。供应链资源和客户对汽车维修的需求都是基于城市和城市核心圈。因此，未来必须是供应链端的全面跨行业赋能，商店端的贸易联盟，最终是供应链和汽车服务的统一区域品牌综合体。根据商业的演变，这种情结要么更加统一，要么更加松散。

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