关于新造车公司，我们从麦格纳那里听到了一些真心话

如果一个从未涉足过汽车行业的团队想从零开始造车，麦格纳斯太尔是他绕不过去的一站。作为具备整车工程开发和OEM制造能力的事业部，斯太尔的工程服务业务可以覆盖从虚拟开发、油泥模型到整车下线的全过程，它的存在是麦格纳区别于其他汽车零部件巨头的地方。近几年造车运动方兴未艾的时候，斯太尔几乎是所有造车团队都去过或者咨询过的地方。麦格纳亚洲执行副总裁弗兰克·奥布莱恩(Frank O'Brien)先生在接受采访时表示，在过去的一年半时间里，他已经收到了大约26家新兴汽车公司的询价，其中大部分来自中国或有中国资本背景的海外公司，弗兰克先生本人几乎花了四分之一的时间评估这些公司，以确定是否合作以及合作带来的机遇和挑战。

麦格纳亚洲执行副总裁Frank O'Brien先生表示，动力总成业务的导入期为7年，车身和底盘的导入期为6年，部分小型产品和零部件约为3-5年。一般来说，工程开发的很多业务会在1年左右甚至几个月内结束。因此，弗兰克把工程服务比作蹬自行车，所以你必须不停地用力蹬才能保持前进，否则你就会出车。目前，斯太尔在中国拥有400多名工程师，分布在上海、沈阳、武汉和长春。5-6年前，他们的工作主要集中在海外车型的国产化上，之后逐渐开始进行整车开发项目。观致的开发是为了和斯太尔合作。现在整车开发已经成为斯太尔的业务重点，尤其是新能源企业，包括新兴车企。弗兰克笑着说，我们应该不断努力适应市场的变化。新车的出现会带来巨大的机遇，但也隐含着巨大的风险。有些，比如白车身开发，需要花费巨大的模具开发成本，不仅车企需要付出大量的投入，零部件企业也需要提前付出高昂的成本。“我们跟客户谈合作，看到的不是一辆车能不能卖得好，或者四年后能不能卖得好，而是时间的长度是20年，因为我们的投入可能要好几款才能收回。”弗兰克说。所以，虽然麦格纳不一定会和所有的新车公司走到一起，但是弗兰克在和这26家公司谈判的过程中感受到了很多。他表达了一些有趣的观点:问:你认为谁会最终赢得电动汽车之战，传统车企还是新兴车企？弗兰克:宝马、奥迪或者奔驰汽车的利润都很高，也开发出了非常完善的电动汽车。为什么这些公司还没有进入电动车市场？就是考虑利润因素。如果特斯拉生产一辆汽车损失了2.2万美元，而宝马、奥迪和奔驰生产一辆汽车赚了3万美元，那么利润率几乎是5万美元。现在我把电动汽车市场比作一片森林。巨人是森林里的熊，这个森林里有些大熊还没出来，因为还没到时候。虽然森林边缘有很多小动物，看起来很热闹，但是如果这些大熊不出来，大家还不知道这个市场的竞争有多激烈。现在一只熊露出了爪子，奔驰的dieter zetsche宣布将投资100亿美元在新能源电动汽车上。如果戴姆勒要投资100亿美元，很可能要投资150亿美元才能让一个新进入者跟他有等量的PK。而且开发一款新车需要10亿美元左右，一款新车型需要4年时间，需要升级。有可能一家公司开发了一款在市场上非常成功的汽车。在享受这种成功的同时，他应该迅速考虑对新车型的投资及其在市场上的表现。很多年前，人们就在谈论虚拟开发业务的可行性，但软件再好，总会落实到实体中。所以机械的，电子的，总是比虚拟的更难管理。我认为一个在汽车行业有丰富经验的公司比一个从来没有互联网经验的公司更容易将互联网技术应用到汽车上……从事汽车行业但只开发软件然后投入实体。问:你指的是电动车领域，大熊还是那些传统造车企业？弗兰克:有一些少数民族。也许他们也会成功。比如他们在这款车的外形上或者在某些应用上非常独特。但我们也必须应对这只走出困境的大熊的威胁。公司的终极本质是盈利。现在一些新企业觉得原来的行业赚了钱，希望用这个利润去投资新的业务赚钱，但是你看那些传统企业，因为投资回报还没有达到预期值，所以还没有走出来。因此，这种对新产业的投资依赖于原有产业的利润。一旦原有的核心产业出现问题，资金链断裂，新的业务肯定发展不起来，而且这是一个投入非常大的行业。大的传统车企，比如大众，最近问题很多，但是即使有这么大的危机，还能平稳过渡，也就是说这个储备一时半会完成不了。所以，新企业即使一种模式可以，第二种模式也可以。假设突然遇到大的变化，比如经济衰退，可能很难承受这种环境带来的压力。问:你对成功的判断是什么？你提到小众公司也可以成功，那么小众公司的成功靠什么呢？弗兰克:判断成功的唯一标准是你是否赚钱。在传统的汽车企业中，也有很多小众公司，比如阿斯顿马丁，但是它的单价很高，产品价格必然高于成本。当然还有一个成功，就是一开始亏了几百万，但是两年后卖了几十亿。对于我的供应商来说，我没有赚到钱，所以我不认为他们是成功的，但是从对方的角度来看，他们认为他们是成功的。如果一个从未涉足过汽车行业的团队想从零开始造车，麦格纳斯太尔是他绕不过去的一站。作为具备整车工程开发和OEM制造能力的事业部，斯太尔的工程服务业务可以覆盖从虚拟开发、油泥模型到整车下线的全过程，它的存在是麦格纳区别于其他汽车零部件巨头的地方。近几年造车运动方兴未艾的时候，斯太尔几乎是所有造车团队都去过或者咨询过的地方。麦格纳亚洲执行副总裁弗兰克·奥布莱恩(Frank O'Brien)先生在接受采访时表示，在过去的一年半时间里，他已经收到了大约26家新兴汽车公司的询价，其中大部分来自中国或有中国资本背景的海外公司，弗兰克先生本人几乎花了四分之一的时间评估这些公司，以确定是否合作以及合作带来的机遇和挑战。

麦格纳亚洲执行副总裁Frank O'Brien先生表示，动力总成业务的导入期为7年，车身和底盘的导入期为6年，部分小型产品和零部件约为3-5年。一般来说，工程开发的很多业务会在1年左右甚至几个月内结束。因此，弗兰克把工程服务比作蹬自行车，所以你必须不停地用力蹬才能保持前进，否则你就会出车。目前，斯太尔在中国拥有400多名工程师，分布在上海、沈阳、武汉和长春。5-6年前，他们的工作主要集中在海外车型的国产化上，之后逐渐开始进行整车开发项目。观致的开发是为了和斯太尔合作。现在整车开发已经成为斯太尔的业务重点，尤其是新能源企业，包括新兴车企。弗兰克笑着说，我们应该不断努力适应市场的变化。新车的出现会带来巨大的机遇，但也隐含着巨大的风险。有些，比如白车身开发，需要花费巨大的模具开发成本，不仅车企需要付出大量的投入，零部件企业也需要提前付出高昂的成本。“我们跟客户谈合作，看到的不是一辆车能不能卖得好，或者四年后能不能卖得好，而是时间的长度是20年，因为我们的投资可能……柯几款恢复。”弗兰克说。所以，虽然麦格纳不一定会和所有的新车公司走到一起，但是弗兰克在和这26家公司谈判的过程中感受到了很多。他表达了一些有趣的观点:问:你认为谁会最终赢得电动汽车之战，传统车企还是新兴车企？弗兰克:宝马、奥迪或者奔驰汽车的利润都很高，也开发出了非常完善的电动汽车。为什么这些公司还没有进入电动车市场？就是考虑利润因素。如果特斯拉生产一辆汽车损失了2.2万美元，而宝马、奥迪和奔驰生产一辆汽车赚了3万美元，那么利润率几乎是5万美元。现在我把电动汽车市场比作一片森林。巨人是森林里的熊，这个森林里有些大熊还没出来，因为还没到时候。虽然森林边缘有很多小动物，看起来很热闹，但是如果这些大熊不出来，大家还不知道这个市场的竞争有多激烈。现在一只熊露出了爪子，奔驰的dieter zetsche宣布将投资100亿美元在新能源电动汽车上。如果戴姆勒要投资100亿美元，很可能要投资150亿美元才能让一个新进入者跟他有等量的PK。而且开发一款新车需要10亿美元左右，一款新车型需要4年时间，需要升级。有可能一家公司开发了一款在市场上非常成功的汽车。在享受这种成功的同时，他应该迅速考虑对新车型的投资及其在市场上的表现。很多年前，人们就在谈论虚拟开发业务的可行性，但软件再好，总会落实到实体中。所以机械的，电子的，总是比虚拟的更难管理。我觉得一个在汽车行业有丰富经验的公司，把互联网技术应用到汽车上，比一个从来没有从事过汽车行业，只开发软件，然后投入实体的公司更容易。问:你指的是电动车领域，大熊还是那些传统造车企业？弗兰克:有一些少数民族。也许他们也会成功。比如他们在这款车的外形上或者在某些应用上非常独特。但我们也必须应对这只走出困境的大熊的威胁。公司的终极本质是盈利。现在一些新企业觉得原来的行业赚了钱，希望用这个利润去投资新的业务赚钱，但是你看那些传统企业，因为投资回报还没有达到预期值，所以还没有走出来。因此，这种对新产业的投资依赖于原有产业的利润。一旦原有的核心产业出现问题，资金链断裂，新的业务肯定发展不起来，而且这是一个投入非常大的行业。大的传统车企，比如大众，最近问题很多，但是即使有这么大的危机，还能平稳过渡，也就是说这个储备一时半会完成不了。所以，新企业即使一种模式可以，第二种模式也可以。假设突然遇到大的变化，比如经济衰退，可能很难承受这种环境带来的压力。问:你对成功的判断是什么？你提到小众公司也可以成功，那么小众公司的成功靠什么呢？弗兰克:判断成功的唯一标准是你是否赚钱。在传统的汽车企业中，也有很多小众公司，比如阿斯顿马丁，但是它的单价很高，产品价格必然高于成本。当然还有一个成功，就是一开始亏了几百万，但是两年后卖了几十亿。对于我的供应商来说，我没有赚到钱，所以我不认为他们是成功的，但是从对方的角度来看，他们认为他们是成功的。

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