融资30亿元后，李想坦承了他最大的恐惧

车和家今日宣布，已完成30亿元人民币B轮融资，由经纬中国和首钢基金旗下新能源基金领投。加上此前的天使轮和A轮融资，车和家成立两年半以来，累计融资57.55亿元。此外，车和首款中大型豪华SUV将于今年下半年正式发布。与此同时，车和家还宣布与滴滴出行达成战略合作。双方将在打造专属智能电动汽车产品共享出行场景、智能车队运营与服务、自动驾驶大规模应用等方面开展深度合作，共同探索未来出行。车和家和滴滴出行将联合成立合资公司，组建团队，通过深度融合打造全新的出行产品和服务。2015年7月，李想曾在经纬内部的一次创意交流中分享过。当时，我们把它命名为“李湘”：“做正确的事，不要做容易的事”，并发表在经纬微信公众号上。作为李想创业十年的总结，那篇文章似乎广为流传。后来，他开始做“车和家””，一家他认为最终目标是超过1000亿美元的公司。这是李想的第三次创业。他在高三开始投身于此时并不是精英出身，所以他表现出了强大的自我进化能力。他对一些公司在发展中必须面对的挑战有一些不同的预设逻辑。给我们留下深刻印象的是是进化能力和意识。出生在基层并对自己有要求的人往往比精英更可怕。因为他们了解系统的力量，知道系统进化的重要性；

但不要停滞不前，永远记住进化的力量，无论是自我还是组织。正是这些力量让我们与您分享这篇文章：在经纬的一个会议室里，李想和张颖谈论了汽车和家的愿景，我们记录了他们尖锐的问答。一个直接问，另一个真诚地回答。我们觉得总结这些系列的最大意义是一种现实感。下面，享受：导游和滴滴之间的合作是什么？爆炸性产品的策略是什么？汽车行业将如何发展？如何制作差异化产品？如何处理一线资金，人性与信任的关系？⊙总的趋势是坏的，再试一次没有用吗？基层企业家的成长赋能与原则，如何打造高成长团队？品牌和利润率对企业来说有哪些实际意义？李想关心的三个数字是什么？汽车和住宅的未来是什么？车和家创始人、董事长兼首席执行官李想张颖：为什么车和家要和滴滴合作？你是如何谈判的？合作瞄准的未来是什么？未来还有什么想象力？李想：我们和滴滴的合作经历了很长一段时间。经过深入了解，我们认为滴滴在行业中的地位是名副其实的。滴滴对未来出行布局的深入理解和探索，远远超出了我们的想象。与滴滴的合作是我们在出行领域最好的合作伙伴。我们与滴滴合作的首要目标是打造汽车3.0时代的产品，专门为未来的智能电动汽车量身定制。首先，这辆车完全是按公里设计的，它的寿命是以公里为单位，而不是以使用寿命为单位，它的成本是以每公里的综合运营成本为单位，不是以一辆简单汽车的价格为单位。这是汽车史上第一次我们完全不必考虑零售场景。其次，这款车满足了出行所需的用户体验，上下车方式、行李位置甚至骑行空间都是前所未有的布局。革命性地将共享旅行体验提升到最佳高度。第三，这辆车是L2级自动驾驶，但这辆车的平台在在线执行器和车辆控制系统方面为L4级无人驾驶做好了准备。换句话说，只要无人驾驶技术到位，这款产品就可以快速升级为无人驾驶。在与滴滴的合作中，我们在过去两年建立的中大型电动汽车平台在其中发挥了重要作用。凭借2019年开始销售的中大型豪华电动SUV，我们有信心在2020年成为新车制造企业在生产和销售方面的领军者。张颖：把你即将离开汽车的时间作为第一年。在接下来的三到五年里，你认为什么样的价格才是公众真正可以接受的？爆炸物的数量是多少？触发爆炸物的合适价格是多少？李想：汽车行业的爆品意味着一款车型一年可以卖出10万辆以上。但我认为，在成为智能汽车之后，这个数量还会继续增加。一款车型可能每年销售30万至50万辆汽车，这将成为未来5至10年内爆炸性产品的标准。我们希望市场上的中大型豪华车，比如现有的70万到120万元的车型，能比原价低一半甚至更低。因此，过去只能购买宝马X1的人现在可以购买顶级宝马X5。这个东西实际上和苹果很相似。许多人认为苹果是一款高端手机。事实上，苹果并不是一款高端手机。那个时代真正的高端手机是VERTU。苹果制造了与VERTU相同的质量，最终以诺基亚N系列的价格售出。苹果没有制造出诺基亚最热门的2000美元产品，如果真的制造出来了，那就不可能了。张莹：苹果比VERTU和VERTU更高端，但在功能上，苹果实际上完全打败了它。李想：是的，事实上，与传统竞争对手相比，我们也是这样。张颖：对于我这样的用户来说，这个功能应该是价值体验和行驶公里数之类的吗？你会在这种事情上彻底打败他吗？李翔：安全性、性能和质量与他们不相上下。整辆车的智能应该会完全获胜，这是我们自己的立场。张颖：所以价格和质量是最底层的，所以智能思维是为了……

未来的扩展？李想：因为我认为这是任何人使用后都离不开的东西。汽车和房屋的名字也是如此。从最早的时候起，我就相信汽车实际上会变成无人驾驶。除了公共空间，人们最重要的私人空间是两个，一个是汽车，另一个是家。我们的使命不是做一辆汽车，而是为更多人创造高质量的空间。未来，每个人都会发现，除了做好汽车的终端，家里的这个终端还会有一个与汽车相连的部署。张莹：问一个尖锐的问题对你来说是最大的挫折。如果你闭上眼睛，你认为在夜深人静的时候会是什么样的场景？例如，汽车卖不出去，交付延迟，团队大动荡，或者资本市场出现问题，然后后续资金越来越困难。你是如何消化这个问题的？你将来如何面对这个巨大的风险？李想：我想我最害怕的是，我们的产品上市后不成功，没有人买，或者销量比死还差，或者存在重大质量问题。如今，由于我们的供应商体系确保了最底层的质量，中国的整个制造业已经非常成熟，我们也与沃尔沃和其他企业的优秀人才一起负责生产过程。（所以）也许首先是没有人买这个产品。坦率地说，我们只有一次打牌的机会。如果我们一次都不成功，我们就再也不会打牌了。即使你得到了钱，也没用，因为供应商不会再和你玩了——这是我们最大的恐惧之一。所以我每天都会和团队谈论两件事：首先，如果你制造这辆车，它必须是我们每个人或周围人都想买的产品。如果有什么问题你不想买，你必须帮我解决。我们没有出路。第二，我们只有这个机会打牌。如果我们没有赢得这张牌，每个人都会回家。每天向你解释这个观点，团队的迭代速度会变得特别快，那些不愿意接受传统企业的改变的人也会接受这种改变。所以现在最重要的是我们的生死，其次是我们是否有未来的发展。我们将汽车分为三代，这三代非常有趣，并将在同一时间轴上长期存在。BY李想汽车1.0时代是工业时代的产物，以燃油驱动和驾驶工具为特征。其相应的生产力是工业，其商业模式是汽车销售和售后服务，其核心竞争力体现在汽车研发、发动机研发和汽车制造。1.0时代的车企已经存在了100多年，其中不乏巨无霸。新造车企业在1.0时代将没有机会，因为现有的企业太强大了。汽车2.0是一个以电机驱动和智能互联为特征的数字时代。其相应的生产力是工业加数据。随着数据驱动，商业模式也发生了变化。一方面，汽车销售的收入不会少，就像用苹果卖手机一样，仍然很赚钱，汽车销售将贡献一半的利润；另一方面，情报和服务将贡献另一半的利润。与2.0时代相对应的企业核心能力已成为“三大动力”研发、智能研发和服务能力。2.0实际上就是我们今天正在做的事情。汽车3.0是一个人工智能时代，其特点是无人驾驶和出行空间，我们必须提前做好准备。2.0决定生死，3.0决定我们是否有机会成为一家价值十亿美元的企业。3.0时代对应的生产力在2.0时代的基础上增加了人工智能。无人驾驶将是人工智能最早的大规模商业应用，汽车商业模式将彻底改变。整个行业已经成为按里程进行交易的优先事项，即按每公里多少钱进行交易；

与此同时，由于人们不再需要开车，车内的智能服务变得更加关键。此时，需要企业的核心能力，并在此基础上提高无人研发能力和出行服务的运营能力。张莹：在你的想象中，什么时候会发生？今年是2018年，我很好奇。李想：我认为五年后，会有数以万计的汽车以这种方式行驶，当它出现时，场景会有选择性，但这个时间比所有人想象的都快。张颖：当你开车回家的时候，你说“如果对手很穷，即使是后来者也有机会”。你还说“创业必须找到一个成功的领域”。我把这两点放在今天的汽车和家里。你认为汽车行业的竞争如何？当时的那句话现在不能用在汽车和家里了，是吗？还是你认为作为后来者，也有很大的机会挑战传统汽车制造商？你现在在想什么？为什么你有信心说推出的产品是差异化的，在未来具有压倒性的优势？李想：现在汽车行业的领导者比我做汽车网站时的对手要强大得多。造车是对多方面综合能力的考量，而我们最大的机会在于数据驱动。在数据驱动和智能化领域，我们有信心成为中国最好的，甚至世界领先者。汽车是我们今天使用的最糟糕的智能硬件设备，其智能性远低于电视和手机。汽车与外界的联系非常薄弱，所以花这么多钱安装在车上的屏幕基本上就是一种装饰。大多数汽车都毫无生气，只会越来越糟糕，而手机和电视则在不断迭代和更新。张颖：在这种情况下，从一家新的电动汽车制造商那里，我们是否可以立即通过智能圈的大量用户，让我们跑得很快？还是说，这是一个逐渐积累的过程，让用户越来越舒服，慢慢扩大？李想：作为一家新兴的汽车企业，能够赢得用户的还是好的设计和好的产品。智能是一个可以帮助我们留住用户并创造差异化竞争的地方。它帮助用户更高效地获得外部连接、内容和服务，并改善用户体验；同时，让硬件和软件继续增长，让汽车得到越来越多的使用。例如，如果你开车去地下停车场，你就不需要再买票或用手机付款了；副驾驶在家看的电视剧，上车后可以继续看；

屏幕上的导航比手机上的导航好，那么你为什么要拿出手机呢？当你上车时，你可以在没有任何连接的情况下用手机听音乐。要进行维护，您可以通过在屏幕上单击两次来预约。一般来说，使用这些手机后你再也回不去了，就像使用苹果智能手机后你永远回不到诺基亚时代一样。智能化可能不是最早的用户有强烈感知的地方，但它肯定会成为差异化的竞争力，并成为未来的趋势。智能能力的打造需要全方位的综合投入，需要云平台、数据存储和账户系统，以及内容、应用和服务系统的支持。这也对企业的人员和资金投入提出了完全不同的要求。在智能汽车公司中，很大一部分研发人员应该为已经购车的用户服务。正如诺基亚95%的研发人员是为了销售手机而存在一样，苹果近50%的研发人员可能是为了销售移动电话而存在的。这是认知差异的结果，也是我们与传统汽车公司不同的地方，我们认为我们可以获胜。车和家智能汽车基地鸟瞰图张颖：我再问一个直观的问题。当我们投资你的时候，实际上谈论起来相对困难。看看你过去的融资特别顺利，而且你基本上不会从一线基金那里拿钱，而是从你熟悉的人那里拿钱。许多优秀的企业家和二次创业者会更渴望品牌资金，他们会更渴望带来资源，但你没有。我的问题是，为什么会这样？它仍然对企业家有一些启发。李想：就经纬而言，我们刚刚听说经纬是什么样子的。尽管我们谈过，但我们并没有真正处理资本合作问题。然后，因为我在2007年有过融资失败的经历，我仍然有顾虑，尤其是大牌风投。张莹：你的顾虑是因为什么分散了你的注意力吗？李想：当时，一个VC动摇了我。所以在之后的很长一段时间里，我真的坚持认为钱是最重要的，其他的事情没有那么重要。当然，这可能与car home没有使用任何外部资源有关。当汽车和房子到达B轮时，我们第一次感受到了实际资金之间的差异。前两天和朋友聊天时，他们会问你对这些基金有什么看法？经纬投票给你。经纬是什么样的人？在过去，我们实际上没有任何感觉，也就是说，从一只普通基金到一线基金意味着什么。在你投票给我们之后，事实上，我们可以感受到两个最重要的点，它们感动了我们，并促成了许多变化。车和家今日宣布，已完成30亿元人民币B轮融资，由经纬中国和首钢基金旗下新能源基金领投。加上此前的天使轮和A轮融资，车和家成立两年半以来，累计融资57.55亿元。此外，车和首款中大型豪华SUV将于今年下半年正式发布。与此同时，车和家还宣布与滴滴出行达成战略合作。双方将在打造专属智能电动汽车产品共享出行场景、智能车队运营与服务、自动驾驶大规模应用等方面开展深度合作，共同探索未来出行。车和家和滴滴出行将联合成立合资公司，组建团队，通过深度融合打造全新的出行产品和服务。2015年7月，李想曾在经纬内部的一次创意交流中分享过。当时，我们把它命名为“李湘”：“做正确的事，不要做容易的事”，并发表在经纬微信公众号上。作为李想创业十年的总结，那篇文章似乎广为流传。后来，他开始做“车和家””，一家他认为最终目标是超过1000亿美元的公司。这是李想的第三次创业。他在高三开始投身于此时并不是精英出身，所以他表现出了强大的自我进化能力。他对一些公司在发展中必须面对的挑战有一些不同的预设逻辑。给我们留下深刻印象的是是进化能力和意识。出生在基层并对自己有要求的人往往比精英更可怕。因为他们了解……

系统的力量，知道系统进化的重要性；

但不要停滞不前，永远记住进化的力量，无论是自我还是组织。正是这些力量让我们与您分享这篇文章：在经纬的一个会议室里，李想和张颖谈论了汽车和家的愿景，我们记录了他们尖锐的问答。一个直接问，另一个真诚地回答。我们觉得总结这些系列的最大意义是一种现实感。下面，享受：导游和滴滴之间的合作是什么？爆炸性产品的策略是什么？汽车行业将如何发展？如何制作差异化产品？如何处理一线资金，人性与信任的关系？⊙总的趋势是坏的，再试一次没有用吗？基层企业家的成长赋能与原则，如何打造高成长团队？品牌和利润率对企业来说有哪些实际意义？李想关心的三个数字是什么？汽车和住宅的未来是什么？车和家创始人、董事长兼首席执行官李想张颖：为什么车和家要和滴滴合作？你是如何谈判的？合作瞄准的未来是什么？未来还有什么想象力？李想：我们和滴滴的合作经历了很长一段时间。经过深入了解，我们认为滴滴在行业中的地位是名副其实的。滴滴对未来出行布局的深入理解和探索，远远超出了我们的想象。与滴滴的合作是我们在出行领域最好的合作伙伴。我们与滴滴合作的首要目标是打造汽车3.0时代的产品，专门为未来的智能电动汽车量身定制。首先，这辆车完全是按公里设计的，它的寿命是以公里为单位，而不是以使用寿命为单位，它的成本是以每公里的综合运营成本为单位，不是以一辆简单汽车的价格为单位。这是汽车史上第一次我们完全不必考虑零售场景。其次，这款车满足了出行所需的用户体验，上下车方式、行李位置甚至骑行空间都是前所未有的布局。革命性地将共享旅行体验提升到最佳高度。第三，这辆车是L2级自动驾驶，但这辆车的平台在在线执行器和车辆控制系统方面为L4级无人驾驶做好了准备。换句话说，只要无人驾驶技术到位，这款产品就可以快速升级为无人驾驶。在与滴滴的合作中，我们在过去两年建立的中大型电动汽车平台在其中发挥了重要作用。凭借2019年开始销售的中大型豪华电动SUV，我们有信心在2020年成为新车制造企业在生产和销售方面的领军者。张颖：把你即将离开汽车的时间作为第一年。在接下来的三到五年里，你认为什么样的价格才是公众真正可以接受的？爆炸物的数量是多少？触发爆炸物的合适价格是多少？李想：汽车行业的爆品意味着一款车型一年可以卖出10万辆以上。但我认为，在成为智能汽车之后，这个数量还会继续增加。一款车型可能每年销售30万至50万辆汽车，这将成为未来5至10年内爆炸性产品的标准。我们希望市场上的中大型豪华车，比如现有的70万到120万元的车型，能比原价低一半甚至更低。因此，过去只能购买宝马X1的人现在可以购买顶级宝马X5。这个东西实际上和苹果很相似。许多人认为苹果是一款高端手机。事实上，苹果并不是一款高端手机。那个时代真正的高端手机是VERTU。苹果制造了与VERTU相同的质量，最终以诺基亚N系列的价格售出。苹果没有制造出诺基亚最热门的2000美元产品，如果真的制造出来了，那就不可能了。张莹：苹果比VERTU和VERTU更高端，但在功能上，苹果实际上完全打败了它。李想：是的，事实上，与传统竞争对手相比，我们也是这样。张颖：对于我这样的用户来说，这个功能应该是价值体验和行驶公里数之类的吗？你会在这种事情上彻底打败他吗？李翔：安全性、性能和质量与他们不相上下。整辆车的智能应该会完全获胜，这是我们自己的立场。张颖：所以价格和质量是最底层的，所以智能思维是为了……

未来的扩展？李想：因为我认为这是任何人使用后都离不开的东西。汽车和房屋的名字也是如此。从最早的时候起，我就相信汽车实际上会变成无人驾驶。除了公共空间，人们最重要的私人空间是两个，一个是汽车，另一个是家。我们的使命不是做一辆汽车，而是为更多人创造高质量的空间。未来，每个人都会发现，除了做好汽车的终端，家里的这个终端还会有一个与汽车相连的部署。张莹：问一个尖锐的问题对你来说是最大的挫折。如果你闭上眼睛，你认为在夜深人静的时候会是什么样的场景？例如，汽车卖不出去，交付延迟，团队大动荡，或者资本市场出现问题，然后后续资金越来越困难。你是如何消化这个问题的？你将来如何面对这个巨大的风险？李想：我想我最害怕的是，我们的产品上市后不成功，没有人买，或者销量比死还差，或者存在重大质量问题。如今，由于我们的供应商体系确保了最底层的质量，中国的整个制造业已经非常成熟，我们也与沃尔沃和其他企业的优秀人才一起负责生产过程。（所以）也许首先是没有人买这个产品。坦率地说，我们只有一次打牌的机会。如果我们一次都不成功，我们就再也不会打牌了。即使你得到了钱，也没用，因为供应商不会再和你玩了——这是我们最大的恐惧之一。所以我每天都会和团队谈论两件事：首先，如果你制造这辆车，它必须是我们每个人或周围人都想买的产品。如果有什么问题你不想买，你必须帮我解决。我们没有出路。第二，我们只有这个机会打牌。如果我们没有赢得这张牌，每个人都会回家。每天向你解释这个观点，团队的迭代速度会变得特别快，那些不愿意接受传统企业的改变的人也会接受这种改变。所以现在最重要的是我们的生死，其次是我们是否有未来的发展。我们将汽车分为三代，这三代非常有趣，并将在同一时间轴上长期存在。BY李想汽车1.0时代是工业时代的产物，以燃油驱动和驾驶工具为特征。其相应的生产力是工业，其商业模式是汽车销售和售后服务，其核心竞争力体现在汽车研发、发动机研发和汽车制造。1.0时代的车企已经存在了100多年，其中不乏巨无霸。新造车企业在1.0时代将没有机会，因为现有的企业太强大了。汽车2.0是一个以电机驱动和智能互联为特征的数字时代。其相应的生产力是工业加数据。随着数据驱动，商业模式也发生了变化。一方面，汽车销售的收入不会少，就像用苹果卖手机一样，仍然很赚钱，汽车销售将贡献一半的利润；另一方面，情报和服务将贡献另一半的利润。与2.0时代相对应的企业核心能力已成为“三大动力”研发、智能研发和服务能力。2.0实际上就是我们今天正在做的事情。汽车3.0是一个人工智能时代，其特点是无人驾驶和出行空间，我们必须提前做好准备。2.0决定生死，3.0决定我们是否有机会成为一家价值十亿美元的企业。3.0时代对应的生产力在2.0时代的基础上增加了人工智能。无人驾驶将是人工智能最早的大规模商业应用，汽车商业模式将彻底改变。整个行业已经成为按里程进行交易的优先事项，即按每公里多少钱进行交易；

与此同时，由于人们不再需要开车，车内的智能服务变得更加关键。此时，需要企业的核心能力，并在此基础上提高无人研发能力和出行服务的运营能力。张莹：在你的想象中，什么时候会发生？今年是2018年，我很好奇。李想：我认为五年后，会有数以万计的汽车以这种方式行驶，当它出现时，场景会有选择性，但这个时间比所有人想象的都快。张颖：当你开车回家的时候，你说“如果对手很穷，即使是后来者也有机会”。你还说“创业必须找到一个成功的领域”。我把这两点放在今天的汽车和家里。你认为汽车行业的竞争如何？当时的那句话现在不能用在汽车和家里了，是吗？还是你认为作为后来者，也有很大的机会挑战传统汽车制造商？你现在在想什么？为什么你有信心说推出的产品是差异化的，在未来具有压倒性的优势？李想：现在汽车行业的领导者比我做汽车网站时的对手要强大得多。造车是对多方面综合能力的考量，而我们最大的机会在于数据驱动。在数据驱动和智能化领域，我们有信心成为中国最好的，甚至世界领先者。汽车是我们今天使用的最糟糕的智能硬件设备，其智能性远低于电视和手机。汽车与外界的联系非常薄弱，所以花这么多钱安装在车上的屏幕基本上就是一种装饰。大多数汽车都毫无生气，只会越来越糟糕，而手机和电视则在不断迭代和更新。张颖：在这种情况下，从一家新的电动汽车制造商那里，我们是否可以立即通过智能圈的大量用户，让我们跑得很快？还是说，这是一个逐渐积累的过程，让用户越来越舒服，慢慢扩大？李想：作为一家新兴的汽车企业，能够赢得用户的还是好的设计和好的产品。智能是一个可以帮助我们留住用户并创造差异化竞争的地方。它帮助用户更高效地获得外部连接、内容和服务，并改善用户体验；同时，让硬件和软件继续增长，让汽车得到越来越多的使用。例如，如果你开车去地下停车场，你就不需要再买票或用手机付款了；副驾驶在家看的电视剧，上车后可以继续看；

屏幕上的导航比手机上的导航好，那么你为什么要拿出手机呢？当你上车时，你可以在没有任何连接的情况下用手机听音乐。要进行维护，您可以通过在屏幕上单击两次来预约。一般来说，使用这些手机后你再也回不去了，就像使用苹果智能手机后你永远回不到诺基亚时代一样。智能化可能不是最早的用户有强烈感知的地方，但它肯定会成为差异化的竞争力，并成为未来的趋势。智能能力的打造需要全方位的综合投入，需要云平台、数据存储和账户系统，以及内容、应用和服务系统的支持。这也对企业的人员和资金投入提出了完全不同的要求。在智能汽车公司中，很大一部分研发人员应该为已经购车的用户服务。正如诺基亚95%的研发人员是为了销售手机而存在一样，苹果近50%的研发人员可能是为了销售移动电话而存在的。这是认知差异的结果，也是我们与传统汽车公司不同的地方，我们认为我们可以获胜。车和家智能汽车基地鸟瞰图张颖：我再问一个直观的问题。当我们投资你的时候，实际上谈论起来相对困难。看看你过去的融资特别顺利，而且你基本上不会从一线基金那里拿钱，而是从你熟悉的人那里拿钱。许多优秀的企业家和二次创业者会更渴望品牌资金，他们会更渴望带来资源，但你没有。我的问题是，为什么会这样？它仍然对企业家有一些启发。李想：就经纬而言，我们刚刚听说经纬是什么样子的。尽管我们谈过，但我们并没有真正处理资本合作问题。然后，因为我在2007年有过融资失败的经历，我仍然有顾虑，尤其是大牌风投。张莹：你的顾虑是因为什么分散了你的注意力吗？李想：当时，一个VC动摇了我。所以在之后的很长一段时间里，我真的坚持认为钱是最重要的，其他的事情没有那么重要。当然，这可能与car home没有使用任何外部资源有关。当汽车和房子到达B轮时，我们第一次感受到了实际资金之间的差异。前两天和朋友聊天时，他们会问你对这些基金有什么看法？经纬投票给你。经纬是什么样的人？在过去，我们实际上没有任何感觉，也就是说，从一只普通基金到一线基金意味着什么。在你投票给我们之后，事实上，我们可以感受到两个最重要的点，它们感动了我们，并促成了许多变化。首先，那个朋友问我那天的经度和纬度是什么样的。我说，首先，我们觉得经纬对我们真的很好，这实际上很难识别一只基金，因为我们认为很多基金都很圆滑。第二，我们有时也有自己的坚持，但这些坚持是错误的。华东（注：王华东，经纬中国合伙人）实际上在这方面告诉了我们很多事情（我们错了），我们相信我们未来可以做得更好。在过去，我们只看到了世界的一半，但认为我们看到了整个世界。如果这对我们不好，（华东）不会因为面子而告诉我们这件事。如果他不是这个领域的资深人士，我们可能不会相信他的话。这些事情实际上对我们的团队有很大帮助。这些东西给我们带来的好处不仅仅是资本圈，还有供应商制度和招聘制度。事实上，如果我们错过了这件事，资源就会减少很多。张莹：你对一件事的主观理解与现实生活可能存在一定差距。现在你意识到了，而我们在2007年与VC打交道时没有意识到你会有这样的心理阴影。最底层的是，你认为钱是最重要的东西，而钱恰好到了。碰巧你遇到的一两种资源今天并没有让你完全失望，也没有做任何特别的事情，这在某种意义上实际上是一种运气。张颖：你在微博和朋友圈都比较高调和真实，但你的工作非常低调，几乎没有看到任何外部活动。这两点实际上似乎有冲突。为什么？为什么它比大多数企业家和企业家都好？李想：事实上，没有冲突。我在微博和朋友圈中展现了真实的自己。我就是我，我不需要取悦……

其他。我只需要快乐，没有目的。由于我是公司的创始人和经理，我的想法是通过与我们数千人的团队和更多的外部合作伙伴合作来实现的。我自己的表现并不重要，但团队才是最重要的。刚开始做汽车和家居生意时，我没有参加各种活动和媒体报道，这是两个层面的问题。2006-2008年，当我报道80后企业家时，我经历了成为媒体明星的过程。我登上了数百家主流媒体、主流电视节目和杂志的封面，当时我还很清醒。当时，宣传的目的已经达到，毕竟我必须用真正的商业和成就来说话。开车回家是一场合格的表演。更重要的是，车和家在两年多的时间里已经建立了一支数千人的团队，五年后肯定会是一支10000人的团队。团队由汽车行业、互联网行业、手机行业等交叉点较少行业的精英组成。因此，建立早期的企业文化和组织体系需要时间和精力，这是我的首要任务。因此，至少在最初的三年里，我应该每天花最多的时间和团队在一起。从长远来看，前三年形成和沉淀的价值取向和组织取向对我们来说是最关键的。经过这些努力形成的成长型组织体系是原因，未来的绩效是结果。张莹：你曾经说过“大趋势不好，再试一次也没用”。目前，电动汽车市场的竞争，包括资本人才的竞争非常激烈。你认为这个行业真的是一个很好的节点吗？把你以前说的和现在做的结合起来，你有更多不同的感受或想法吗？李想：车和家成立已经两年多了。一方面，电动汽车确实比当时的互联网要困难得多。然而，我经常告诉球队，我们今天很幸运。历史上从未有过如此好的机会让你制造汽车，或从工业转向数字化。长城和吉利在生产汽车时，很难得到供应链的支持。我们的供应链是博世或法雷奥，所有一线汽车供应商都在为我们提供支持。制造一辆汽车很困难。必须落实资金、人员、供应商和国家政策。今天中国的一切都汇集在一起，这真的是一种超级势能。另一方面，我的理解今天会有一点改变。去年，我和一个朋友聊了《易经》中的“一命两运”，这改变了我对很多事情的理解，也改变了我的管理风格。“生活”意味着我们每个人都是一辆什么样的车，这可能在我们出生时就注定了；“运气”决定了我们走的路和走的路。我们每个人之所以每天努力工作并不断成长，就是为了充分发挥自己的价值。选择很重要，但更重要的是如何让你周围的这些人进入一个成长体系，而不仅仅是选择。这是一个不同。张莹：总的来说，你认为电动汽车市场是一个非常好的时期。你能理解红海中的蓝色海洋吗？李想：或者红海是大势所趋。如果势头好，每个人都会搬进来。正如你所说，竞争很激烈，任何不到位的事情实际上都会出错。雷军说，当时制造手机是一项铁人三项运动。我认为制造汽车可能是一项铁人三项运动。如果出现任何问题，都会直接解决。车和家共同创立团队，左起：车和家联合创始人兼总裁沈亚男；车和家联合创始人兼首席财务官李铁；车和家创始人、董事长兼首席执行官李想；车和家联合创始人兼总工程师马东辉；

张颖：你是一个相对草根的企业家，高中三年级就开始创业了。前几天，我也在朋友圈感受到了，写了几句关于创始人不断考验和全面成长的话。你曾在微博上说，你之前很幸运能成功创业，但今天（你）已经这样发展了，你的整体状况也改善了很多。你今天所做的也是对一个创始人的系统测试，需要系统的改进。你有雄心勃勃的目标，目标是一个更大的市场，在那里你真的有全面的成长（对于创始人来说），对人性的把握，以及控制市场的高度能力。你认为你的全面成长如何？你对此有什么想法吗？或者今天有没有一些深刻的事件更全面地塑造了你？李想：当我刚开始创业的时候，回想起来，我真的很幸运。市场竞争并不激烈，你犯了很多错误，以后你可以继续生存。整个（创业）经历实际上是你自己的成长过程。当时我没有感觉到，复盘的每个阶段都有明显的变化。一开始，当我第一次在泡泡网创业时，我是一个技术爱好者。当时，我认为我的技术是最高的，在我的脑海中根本没有管理这回事。唯一的想法是“我很专业，每天可以工作14或15个小时。最好每个人都像我一样”——我不信任团队，觉得自己特别棒。然而，最悲惨的经历是，你认为自己很努力，做得很好，但突然有一天，公司90%以上的人在一天内离职。张颖：原因是什么？现金问题？李想：事实上，我一点也不懂管理。我总是关心自己的想法，从不考虑别人的想法。每个人都必须做我做的事。只要他们做得不同，我认为他们就有问题。当团队全部离开时，我当时感到很不舒服。我读了管理学的书和德鲁克的书，慢慢地研究了如何管理，学会了如何沟通。但回过头来看，如果一个企业家今天遇到这样的问题，实际上是没有机会的。第一阶段是我不知道如何信任别人，但我几乎不知道小作坊的管理风格，我可以给你分配任务，听取你的一些想法，但这不是管理。第二次创业发生了很大变化。判断你只是专业的和令人敬畏的是没有用的。你应该在不同的领域找到有能力的人才。如果我能做到，我会自己做，如果我做不到，我会找一个能做到的人。在这个过程中，像秦志这样的人加入了团队。在第二阶段，幸运的是，有一个非常好的经理来管理公司，所以我可以更好地管理用户和产品，同时我可以很好地与他融合，并向他学习管理。例如，如何建立一种文化，如何有效地分配目标，以及如何管理人力资源系统，我认为这是第二阶段。但在第二阶段，与汽车相比，互联网公司的复杂性仍然没有那么高。这个阶段非常有趣，我们经常选择有条件的信任。事实上，信任能力最终是衡量管理者成长的一个重要指标。团队中有合作伙伴，有价值观驱动的人，也有使命驱动的人。。。我们的重点是抓住这三类人，这正处于第二阶段。回过头来看，什么样的能力决定了我们能经营多大规模的企业。人的能力增长和企业的发展之间可能存在一些差异，但它们会呈正相关。在第三阶段，您会发现复杂性仍然太高。我们的团队来自国内外车企、互联网、消费电子、线下销售。。。事实上，要让这些人融入社会是非常非常困难的。在这个阶段之后，您首先在第二阶段进行管理。一开始没有问题，但之后你就不能起床了，所以你必须强迫自己调整管理风格。把这些团队召集在一起是非常有效的。张颖：调整管理风格。当很多人意识到这一点时，他们不知道如何调整。你是如何发现问题、调整问题并提高自己的？这听起来很简单，但实际上很难做到。实际可行的方法是什么？李想：第一是努力研究大型外部企业是如何做到的。当我遇到麻烦时，我会读更多关于曾鸣的文章。我也读了很多书，试图从朋友那里了解经历了这些阶段的企业……

他们是如何做到的。在这个过程中，你必须结合自己的事情，并考虑它的有效性。这个过程实际上很不舒服，你不能告诉这个过程中的每个人。你可能会告诉团队中的一些人，比如合伙人或人力资源部，我们目前有一些问题需要解决。每次你勇往直前，总有一天，你会突然明白这个障碍是什么。很多时候，也许生活会给你一些提示，让你突破这一点。成千上万人的管理现在对我们来说不是问题，但我们应该能够想象5000人甚至10000人之后可能出现的问题。今天，你必须想象这样的问题很快就会出现，并且会有一些迹象，然后你如何有效地解决它们？张颖：我自己不是大公司的。我过去很享受在前线战斗的感觉，当然今天我也很享受。那时，我会说，我不做管理工作。但我在2014年没有这么说。我找到了一些管理方法和自己作为创始人的特点，管理能力和效果都不错。我非常清楚大的逻辑和具体问题的一些实践要点。你刚才谈到了一些方法论，但我想问你是否可以把它归结为三到五个更详细的要点或实施方法，供所有在路上的企业家使用。李想：第一阶段永远是一个指标用户，我们讨论的所有问题都是用户。在汽车回家阶段，最重要的能力首先是直接面对问题，这是一件非常困难的事情，因为大多数人都想绕过问题；

第二，要找到这个问题的真相，我们必须找到问题的真相。这是很多人不想做的事情，因为这非常痛苦。但当你习惯了并成为受益者后，你会发现这并不是一个痛苦的过程。当问题的真相被发现时，实际上问题是相对解决的，这就是我们处理各种问题的方式。到达汽车和家后，这一挑战变得更加严峻。这是我在过去几年中不得不经历的事情。当我看到问题并知道真相时，我要思考的是如何建立一个系统来解决这个问题，而不是如何自己解决这种问题。张莹：现在你既当车又当家，我可以想象你的困难有多可怕。要和各种供应商打交道，人才整合等等，让他们努力。有些人可能比你大20岁，而且有外国人才。你所有的管理方法和管理体系思维都是自学成才的。而不是去管理商学院。所以今天，你觉得很平静吗？李想：事实上，没有永远完美的结构，所有的环境都在变化。在接下来的几年里，我们应该建立一个能够支持你刚才所说的系统。解决问题取决于这个系统的组织成长，而不是我。我解决的问题是如何建立这样一个系统，这对我来说是最大的挑战。张颖：从百分比来看，已经建立了多少个系统？李想：我认为可能是20%到30%。这是一个长期的过程。事实上，在建立这个体系的过程中，阿里对我们的启发最大。事实上，回过头来看，阿里并不是最好的，但它已经发展到今天。对于一个100亿美元规模的公司来说，建立一个可衡量的增长型组织实际上是必要的能力和条件。如果有这样一个系统，只要它的行业不是太差，其他的就不需要依赖运气。我认为把它变成数千亿美元是幸运的，但当它变成数百亿美元时，管理和努力实际上就足够了。我可以画一个生长结构。最重要的一点是对团队有绝对的信任。例如，马云不是专家。他不是技术专家或产品专家，但他能判断方向。更重要的是他对球队有100%的信任。另一方面，我没有能力制造一个好工厂，开发一辆好汽车，也没有能力自动驾驶。我必须使用最好的人，并100%信任他们，因为我没有其他出路。张颖：如果你信任错人了怎么办？李想：信任只是一个起点。还有更难的事情要做。信任每个人，但为什么很多人在信任之后发现自己逐渐变得不信任？因为他没有支持信任的制度，所以必须有一个支持信任的体系。信任必须有价格，但只要我的收入远远超过价格，我就愿意选择信任。因为更糟糕的是，不信任我，找一群总是比我差的人，成为一家（我）完全控制的公司，而这个企业没有办法管理它。如果你信任和不信任，你实际上过着非常纠结的生活。必须有一个系统，既有软的，也有硬的。软就是价值观，大多数做得好的公司都有价值观。首先，那个朋友问我那天的经度和纬度是什么样的。我说，首先，我们觉得经纬对我们真的很好，这实际上很难识别一只基金，因为我们认为很多基金都很圆滑。第二，我们有时也有自己的坚持，但这些坚持是错误的。华东（注：王华东，经纬中国合伙人）实际上在这方面告诉了我们很多事情（我们错了），我们相信我们未来可以做得更好。在过去，我们只看到了世界的一半，但认为我们看到了整个世界。如果这对我们不好，（华东）不会因为面子而告诉我们这件事。如果他不是这个领域的资深人士，我们可能不会相信他的话。这些事情实际上对我们的团队有很大帮助。这些东西给我们带来的好处不仅仅是资本圈，还有供应商制度和招聘制度。事实上，如果我们错过了这件事，资源就会减少很多。张莹：你对一件事的主观理解与现实生活可能存在一定差距。现在你意识到了，而我们在2007年与VC打交道时没有意识到你会有这样的心理阴影。最底层的是，你认为钱是最重要的东西，而钱恰好到了。碰巧你遇到的一两种资源并没有让你完全失望，也没有做任何事情……

今天很特别，从某种意义上说，这实际上是一种运气。张颖：你在微博和朋友圈都比较高调和真实，但你的工作非常低调，几乎没有看到任何外部活动。这两点实际上似乎有冲突。为什么？为什么它比大多数企业家和企业家都好？李想：事实上，没有冲突。我在微博和朋友圈中展现了真实的自己。我就是我，我不需要取悦别人。我只需要快乐，没有目的。由于我是公司的创始人和经理，我的想法是通过与我们数千人的团队和更多的外部合作伙伴合作来实现的。我自己的表现并不重要，但团队才是最重要的。刚开始做汽车和家居生意时，我没有参加各种活动和媒体报道，这是两个层面的问题。2006-2008年，当我报道80后企业家时，我经历了成为媒体明星的过程。我登上了数百家主流媒体、主流电视节目和杂志的封面，当时我还很清醒。当时，宣传的目的已经达到，毕竟我必须用真正的商业和成就来说话。开车回家是一场合格的表演。更重要的是，车和家在两年多的时间里已经建立了一支数千人的团队，五年后肯定会是一支10000人的团队。团队由汽车行业、互联网行业、手机行业等交叉点较少行业的精英组成。因此，建立早期的企业文化和组织体系需要时间和精力，这是我的首要任务。因此，至少在最初的三年里，我应该每天花最多的时间和团队在一起。从长远来看，前三年形成和沉淀的价值取向和组织取向对我们来说是最关键的。经过这些努力形成的成长型组织体系是原因，未来的绩效是结果。张莹：你曾经说过“大趋势不好，再试一次也没用”。目前，电动汽车市场的竞争，包括资本人才的竞争非常激烈。你认为这个行业真的是一个很好的节点吗？把你以前说的和现在做的结合起来，你有更多不同的感受或想法吗？李想：车和家成立已经两年多了。一方面，电动汽车确实比当时的互联网要困难得多。然而，我经常告诉球队，我们今天很幸运。历史上从未有过如此好的机会让你制造汽车，或从工业转向数字化。长城和吉利在生产汽车时，很难得到供应链的支持。我们的供应链是博世或法雷奥，所有一线汽车供应商都在为我们提供支持。制造一辆汽车很困难。必须落实资金、人员、供应商和国家政策。今天中国的一切都汇集在一起，这真的是一种超级势能。另一方面，我的理解今天会有一点改变。去年，我和一个朋友聊了《易经》中的“一命两运”，这改变了我对很多事情的理解，也改变了我的管理风格。“生活”意味着我们每个人都是一辆什么样的车，这可能在我们出生时就注定了；“运气”决定了我们走的路和走的路。我们每个人之所以每天努力工作并不断成长，就是为了充分发挥自己的价值。选择很重要，但更重要的是如何让你周围的这些人进入一个成长体系，而不仅仅是选择。这是一个不同。张莹：总的来说，你认为电动汽车市场是一个非常好的时期。你能理解红海中的蓝色海洋吗？李想：或者红海是大势所趋。如果势头好，每个人都会搬进来。正如你所说，竞争很激烈，任何不到位的事情实际上都会出错。雷军说，当时制造手机是一项铁人三项运动。我认为制造汽车可能是一项铁人三项运动。如果出现任何问题，都会直接解决。车和家共同创立团队，左起：车和家联合创始人兼总裁沈亚男；车和家联合创始人兼首席财务官李铁；车和家创始人、董事长兼首席执行官李想；车和家联合创始人兼总工程师马东辉；

张颖：你是一个相对草根的企业家，高中三年级就开始创业了。前几天，我也在朋友圈感受到了，写了几句关于创始人不断考验和全面成长的话。你曾在微博上说，你之前很幸运能成功创业，但今天（你）已经这样发展了，你的整体状况也改善了很多。你今天所做的也是对一个创始人的系统测试，需要系统的改进。你有雄心勃勃的目标，目标是一个更大的市场，在那里你真的有全面的成长（对于创始人来说），对人性的把握，以及控制市场的高度能力。你认为你的全面成长如何？你对此有什么想法吗？或者今天有没有一些深刻的事件更全面地塑造了你？李想：当我刚开始创业的时候，回想起来，我真的很幸运。市场竞争并不激烈，你犯了很多错误，以后你可以继续生存。整个（创业）经历实际上是你自己的成长过程。当时我没有感觉到，复盘的每个阶段都有明显的变化。一开始，当我第一次在泡泡网创业时，我是一个技术爱好者。当时，我认为我的技术是最高的，在我的脑海中根本没有管理这回事。唯一的想法是“我很专业，每天可以工作14或15个小时。最好每个人都像我一样”——我不信任团队，觉得自己特别棒。然而，最悲惨的经历是，你认为自己很努力，做得很好，但突然有一天，公司90%以上的人在一天内离职。张颖：原因是什么？现金问题？李想：事实上，我一点也不懂管理。我总是关心自己的想法，从不考虑别人的想法。每个人都必须做我做的事。只要他们做得不同，我认为他们就有问题。当团队全部离开时，我当时感到很不舒服。我读了管理学的书和德鲁克的书，慢慢地研究了如何管理，学会了如何沟通。但回过头来看，如果一个企业家今天遇到这样的问题，实际上是没有机会的。第一阶段是我不知道如何信任别人，但我几乎不知道小作坊的管理风格，我可以给你分配任务，听取你的一些想法，但这不是管理。第二次创业发生了很大变化。判断你只是专业的和令人敬畏的是没有用的。你应该在不同的领域找到有能力的人才。如果我能做到，我会自己做，如果我做不到，我会找一个能做到的人。在这个过程中，像秦志这样的人加入了团队。在第二阶段，幸运的是，有一个非常好的经理来管理公司，所以我可以更好地管理用户和产品，同时我可以很好地与他融合，并向他学习管理。例如，如何建立一种文化，如何有效地分配目标，以及如何管理人力资源系统，我认为这是第二阶段。但在第二阶段，与汽车相比，互联网公司的复杂性仍然没有那么高。这个阶段非常有趣，我们经常选择有条件的信任。事实上，信任能力最终是衡量管理者成长的一个重要指标。团队中有合作伙伴，有价值观驱动的人，也有使命驱动的人。。。我们的重点是抓住这三类人，这正处于第二阶段。回过头来看，什么样的能力决定了我们能经营多大规模的企业。人的能力增长和企业的发展之间可能存在一些差异，但它们会呈正相关。在第三阶段，您会发现复杂性仍然太高。我们的团队来自国内外车企、互联网、消费电子、线下销售。。。事实上，要让这些人融入社会是非常非常困难的。在这个阶段之后，您首先在第二阶段进行管理。一开始没有问题，但之后你就不能起床了，所以你必须强迫自己调整管理风格。把这些团队召集在一起是非常有效的。张颖：调整管理风格。当很多人意识到这一点时，他们不知道如何调整。你是如何发现问题、调整问题并提高自己的？这听起来很简单，但实际上很难做到。实际可行的方法是什么？李想：第一是努力研究大型外部企业是如何做到的。当我遇到麻烦时，我会读更多关于曾鸣的文章。我也读了很多书，试图从朋友那里了解经历了这些阶段的企业……

他们是如何做到的。在这个过程中，你必须结合自己的事情，并考虑它的有效性。这个过程实际上很不舒服，你不能告诉这个过程中的每个人。你可能会告诉团队中的一些人，比如合伙人或人力资源部，我们目前有一些问题需要解决。每次你勇往直前，总有一天，你会突然明白这个障碍是什么。很多时候，也许生活会给你一些提示，让你突破这一点。成千上万人的管理现在对我们来说不是问题，但我们应该能够想象5000人甚至10000人之后可能出现的问题。今天，你必须想象这样的问题很快就会出现，并且会有一些迹象，然后你如何有效地解决它们？张颖：我自己不是大公司的。我过去很享受在前线战斗的感觉，当然今天我也很享受。那时，我会说，我不做管理工作。但我在2014年没有这么说。我找到了一些管理方法和自己作为创始人的特点，管理能力和效果都不错。我非常清楚大的逻辑和具体问题的一些实践要点。你刚才谈到了一些方法论，但我想问你是否可以把它归结为三到五个更详细的要点或实施方法，供所有在路上的企业家使用。李想：第一阶段永远是一个指标用户，我们讨论的所有问题都是用户。在汽车回家阶段，最重要的能力首先是直接面对问题，这是一件非常困难的事情，因为大多数人都想绕过问题；

第二，要找到这个问题的真相，我们必须找到问题的真相。这是很多人不想做的事情，因为这非常痛苦。但当你习惯了并成为受益者后，你会发现这并不是一个痛苦的过程。当问题的真相被发现时，实际上问题是相对解决的，这就是我们处理各种问题的方式。到达汽车和家后，这一挑战变得更加严峻。这是我在过去几年中不得不经历的事情。当我看到问题并知道真相时，我要思考的是如何建立一个系统来解决这个问题，而不是如何自己解决这种问题。张莹：现在你既当车又当家，我可以想象你的困难有多可怕。要和各种供应商打交道，人才整合等等，让他们努力。有些人可能比你大20岁，而且有外国人才。你所有的管理方法和管理体系思维都是自学成才的。而不是去管理商学院。所以今天，你觉得很平静吗？李想：事实上，没有永远完美的结构，所有的环境都在变化。在接下来的几年里，我们应该建立一个能够支持你刚才所说的系统。解决问题取决于这个系统的组织成长，而不是我。我解决的问题是如何建立这样一个系统，这对我来说是最大的挑战。张颖：从百分比来看，已经建立了多少个系统？李想：我认为可能是20%到30%。这是一个长期的过程。事实上，在建立这个体系的过程中，阿里对我们的启发最大。事实上，回过头来看，阿里并不是最好的，但它已经发展到今天。对于一个100亿美元规模的公司来说，建立一个可衡量的增长型组织实际上是必要的能力和条件。如果有这样一个系统，只要它的行业不是太差，其他的就不需要依赖运气。我认为把它变成数千亿美元是幸运的，但当它变成数百亿美元时，管理和努力实际上就足够了。我可以画一个生长结构。最重要的一点是对团队有绝对的信任。例如，马云不是专家。他不是技术专家或产品专家，但他能判断方向。更重要的是他对球队有100%的信任。另一方面，我没有能力制造一个好工厂，开发一辆好汽车，也没有能力自动驾驶。我必须使用最好的人，并100%信任他们，因为我没有其他出路。张颖：如果你信任错人了怎么办？李想：信任只是一个起点。还有更难的事情要做。信任每个人，但为什么很多人在信任之后发现自己逐渐变得不信任？因为他没有支持信任的制度，所以必须有一个支持信任的体系。信任必须有价格，但只要我的收入远远超过价格，我就愿意选择信任。因为更糟糕的是，不信任我，找一群总是比我差的人，成为一家（我）完全控制的公司，而这个企业没有办法管理它。如果你信任和不信任，你实际上过着非常纠结的生活。必须有一个系统，既有软的，也有硬的。软就是价值观，大多数做得好的公司都有价值观。它是一把尺子，用来解决如何做出选择、如何看待人和如何做事。另一个重要的是一个硬系统，它可以有效地使我们所有的资源和信息透明，完美地建立我们的整个授权系统，并对每个人的工作结果进行数字化管理。如果你没有这些系统，你就无法产生信任，你的信任就会变成放纵。核心是信任他人，但我们所有人都有权力和资源，然后最大限度地利用资源来管理结果。例如，在资源方面，我们的系统是非常、非常开放的。一位同事问我，为什么我把所有的决策信息和事情都在内部全面公布。你不怕泄露出去吗？我说我并不害怕，因为在一个有创意的企业中，信息的透明度等于生产力的速度和效率。与其担心信息泄露，我更担心的是这些信息被少数人垄断，大多数人都不知道。我们相信，任何职业经理人和专业人士都无法做出良好的判断和决定，因为他没有足够的信息，因为信息被上面的人垄断。如果他得到的信息和你一样，这些专业人士可以做出比我们100%更好的决定。所以这是我们想要建立的一个系统，实际上非常困难，不亚于建立一个用途……

s系统。一个好企业的管理是什么？它是这家企业为自己的员工使用的系统，和用户使用的系统一样好，但很少有公司能做到。两者结合，我们有什么收获？我们所获得的是一个可衡量的成长组织，每个人都知道自己在成长。BY Li认为，很多时候我们所遭受的损失会帮助我们成长，但今天更多的年轻人从他做正确的事情和坚持中受益，他获得了更高的增长率。并不是每个人都必须依靠损失来增长。当这个系统建立起来后，每个人都可以在这里玩。我最关心的不是这个业务怎么样，而是我的团队发展得有多快。因为历史告诉我们，这支球队将成长为什么样的球队，将100%取得什么样的成绩。这是一件非常公平的事情。张莹：我喜欢时不时地问一些问题，调整谈话的节奏。这也是我之前问过几位创始人的问题，现在我问你。给我三个独立的数字，没有任何解释，稍微复杂一点，其他人也不太容易弄清楚。过一段时间，你可以回过头来看看这些数字的含义是否已经改变或实现了。李想：22322万，40571万，2007501000。张颖：“品牌不能决定销量，但品牌可以决定利润率”——你2015年在经纬创享汇上说的这句话。这句话用于汽车和家庭。你是怎么理解的？如何将其转化为关于执行的详细讨论？李想：在执行中，品牌价值应该很早就实现。用户对你的理解和你想要塑造的一样。它们重叠得越多，你的品牌价值就越高。例如，我们内部定义的品牌价值是：终极质量、终极便利、安全可靠。这是一个标准。如果我们所做的任何事情都不符合这三件事，那就是错误的。坦率地说，作为一家早期的公司，我们做出了另一个重要的假设。很长一段时间以来，作为一家新造车企业，我们只有商标，没有品牌。许多企业在起步时容易犯一个错误，即认为自己的品牌价值等于某个品牌，因为其品牌定位和品牌建设接近某个品牌。当我们在做汽车之家的时候，我们也可以看到，各种行业中无数这样的公司终于被种植了。因为一旦这种假设是错误的，你背后的一切都是错误的。当我们第一次提出时，我们认为我们的品牌只不过是一个商标。早期我不得不依靠特别强大的产品竞争力和价格竞争力来形成爆炸性的产品。如果没有办法形成爆炸性产品，那么未来就没有机会了。张颖：最终产品实际上就是一切。李想：对。在早期，除了产品之外，价格也应该是绝对有吸引力的。对我们来说，这是为了获得最多的用户，并使产品具有爆炸性。张颖：2018年，如果不算自己的车，你最期待哪些产品？李想：在硬件方面，苹果的HomePod智能音箱和新款iPad

其中物理按钮被移除；在游戏方面，Rockstar的《拳头2》和SONY的《最后的幸存者2》。张莹：战略和核心在未来三年应该做的三件事是什么？五到十年后的战略目标是什么？汽车和房子最终能有多大？李想：在我看来，汽车和房屋的价值肯定高达数千亿美元。接下来，我们应该做三件事：第一，继续建立一个更加完善的可衡量的成长型组织体系；第二，建立美国公司；第三，我们的产品应该非常好和完整，一款中大型豪华电动SUV，我们应该确保它的绝对竞争力。第一个也是最重要的目标是在2020年，即产品上市后的第二年，销售10万辆汽车，并在新造车企业中处于领先地位；

然后到2025年，我们希望那一年能卖出100万辆汽车，那一年我们的无人驾驶汽车可以运行1亿公里。张颖：我们今天聊得很愉快。作为股东，经纬在聊天后非常兴奋。我听到你描述了一件令人兴奋的事情。最后，我想请你用一句话来结束今天的采访，这句话可能是对你个人感受或经历的总结。李想：能够实现你的高质量能力，最重要的是你需要吃很多眼前的损失，而且需要很长时间才能取得结果，而结果所带来的好处将远远超出你的想象，并帮助你继续坚持和形成信念，甚至是信任、责任、原则、独立思考、长期价值等信念，以客户为中心等。张颖：很多时候，当我们做某事时，起点并不一定那么重要。真正重要的是我们最终要去哪里。今天与李湘的这一小时谈话非常有趣。很多时候，当节奏琐碎的时候，这种基于商业、未来和人性的讨论，尤其是这些交流非常直接和直接地指向关键点，会让我感到非常兴奋，这就是为什么我一直痴迷于投资，我们有机会与这些最优秀的创始人一起成长，面对未来，做更多有趣的事情，影响更多的人。它是一把尺子，用来解决如何做出选择、如何看待人和如何做事。另一个重要的是一个硬系统，它可以有效地使我们所有的资源和信息透明，完美地建立我们的整个授权系统，并对每个人的工作结果进行数字化管理。如果你没有这些系统，你就无法产生信任，你的信任就会变成放纵。核心是信任他人，但我们所有人都有权力和资源，然后最大限度地利用资源来管理结果。例如，在资源方面，我们的系统是非常、非常开放的。一位同事问我，为什么我把所有的决策信息和事情都在内部全面公布。你不怕泄露出去吗？我说我并不害怕，因为在一个有创意的企业中，信息的透明度等于生产力的速度和效率。与其担心信息泄露，我更担心的是这些信息被少数人垄断，大多数人都不知道。我们相信，任何职业经理人和专业人士都无法做出良好的判断和决定，因为他没有足够的信息，因为信息被上面的人垄断。如果他得到的信息和你一样，这些专业人士可以做出比我们100%更好的决策。所以这是我们想要建立的系统，这实际上非常困难，不亚于建立用户的系统。一个好企业的管理是什么？它是这家企业为自己的员工使用的系统，和用户使用的系统一样好，但很少有公司能做到。两者结合，我们有什么收获？我们所获得的是一个可衡量的成长组织，每个人都知道自己在成长。BY Li认为，很多时候我们所遭受的损失会帮助我们成长，但今天更多的年轻人从他做正确的事情和坚持中受益，他获得了更高的增长率。并不是每个人都必须依靠损失来增长。当这个系统建立起来后，每个人都可以在这里玩。我最关心的不是这个业务怎么样，而是我的团队发展得有多快。因为历史告诉我们，这支球队将成长为什么样的球队，将100%取得什么样的成绩。这是一件非常公平的事情。张莹：我喜欢时不时地问一些问题，调整谈话的节奏。这也是我之前问过几位创始人的问题，现在我问你。给我三个独立的数字，没有任何解释，稍微复杂一点，其他人也不太容易弄清楚。过一段时间，你可以回过头来看看这些数字的含义是否已经改变或实现了。李想：22322万，40571万，2007501000。张颖：“品牌不能决定销量，但品牌可以决定利润率”——你2015年在经纬创享汇上说的这句话。这句话用于汽车和家庭。你是怎么理解的？如何将其转化为关于执行的详细讨论？李想：在执行中，品牌价值应该很早就实现。用户对你的理解和你想要塑造的一样。它们重叠得越多，你的品牌价值就越高。例如，我们内部定义的品牌价值是：终极质量、终极便利、安全可靠。这是一个标准。如果我们所做的任何事情都不符合这三件事，那就是错误的。坦率地说……

ing，作为一家早期的公司，我们做出了另一个重要的假设。很长一段时间以来，作为一家新造车企业，我们只有商标，没有品牌。许多企业在起步时容易犯一个错误，即认为自己的品牌价值等于某个品牌，因为其品牌定位和品牌建设接近某个品牌。当我们在做汽车之家的时候，我们也可以看到，各种行业中无数这样的公司终于被种植了。因为一旦这种假设是错误的，你背后的一切都是错误的。当我们第一次提出时，我们认为我们的品牌只不过是一个商标。早期我不得不依靠特别强大的产品竞争力和价格竞争力来形成爆炸性的产品。如果没有办法形成爆炸性产品，那么未来就没有机会了。张颖：最终产品实际上就是一切。李想：对。在早期，除了产品之外，价格也应该是绝对有吸引力的。对我们来说，这是为了获得最多的用户，并使产品具有爆炸性。张颖：2018年，如果不算自己的车，你最期待哪些产品？李想：在硬件方面，苹果的HomePod智能音箱和新款iPad其中物理按钮被移除；在游戏方面，Rockstar的《拳头2》和SONY的《最后的幸存者2》。张莹：战略和核心在未来三年应该做的三件事是什么？五到十年后的战略目标是什么？汽车和房子最终能有多大？李想：在我看来，汽车和房屋的价值肯定高达数千亿美元。接下来，我们应该做三件事：第一，继续建立一个更加完善的可衡量的成长型组织体系；第二，建立美国公司；第三，我们的产品应该非常好和完整，一款中大型豪华电动SUV，我们应该确保它的绝对竞争力。第一个也是最重要的目标是在2020年，即产品上市后的第二年，销售10万辆汽车，并在新造车企业中处于领先地位；然后到2025年，我们希望那一年能卖出100万辆汽车，那一年我们的无人驾驶汽车可以运行1亿公里。张颖：我们今天聊得很愉快。作为股东，经纬在聊天后非常兴奋。我听到你描述了一件令人兴奋的事情。最后，我想请你用一句话来结束今天的采访，这句话可能是对你个人感受或经历的总结。李想：能够实现你的高质量能力，最重要的是你需要吃很多眼前的损失，而且需要很长时间才能取得结果，而结果所带来的好处将远远超出你的想象，并帮助你继续坚持和形成信念，甚至是信任、责任、原则、独立思考、长期价值等信念，以客户为中心等。张颖：很多时候，当我们做某事时，起点并不一定那么重要。真正重要的是我们最终要去哪里。今天与李湘的这一小时谈话非常有趣。很多时候，当节奏琐碎的时候，这种基于商业、未来和人性的讨论，尤其是这些交流非常直接和直接地指向关键点，会让我感到非常兴奋，这就是为什么我一直痴迷于投资，我们有机会与这些最优秀的创始人一起成长，面对未来，做更多有趣的事情，影响更多的人。

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