从100年前说起，为什么特斯拉需要职业经理人？

阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）与现代企业20世纪中叶，阿尔弗雷德·斯·斯隆已经是世界著名的企业家。此人被称为“现代企业的发明家”，1923年至1956年担任通用汽车公司总裁，当时汽车工业正发展成为美国经济的重要驱动力之一。

今天，如果你去美国，到处都是斯隆留下的痕迹。例如：阿尔弗雷德·斯隆基金会、麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学斯隆管理学校和纽约斯隆/凯特琳纪念癌症中心。斯隆半个世纪前写的自传《我在通用汽车的岁月》至今仍是一本值得一读的商业经典。彼得·德鲁克（奥地利作家，关注管理文章，被誉为“现代管理之父”）曾写道，斯隆是“第一个研究如何系统地管理大型企业的人”。当斯隆1923年成为通用汽车公司总裁时，他开始建立战略规划和评估体系，最重要的是制定权力下放的原则。斯隆于1920年加入通用汽车，他意识到传统的按职能（销售、制造、分销和营销）组织的集中管理结构不适合拥有多样化产品线的通用汽车。同年，当公司管理层疲于协调各部门的各种运营细节时，错误的计划导致公司库存严重过剩，未售出的汽车经销商的仓库堆积成山，公司现金流崩溃，一度濒临破产。参照杜邦发起的组织调整经验，斯隆将公司的组织结构从职能部门调整为业务部门，并将业务运营的执行权从公司下放给各个业务部门（雪佛兰、庞蒂亚克、奥德斯莫比尔、别克和凯迪拉克）。他精简了公司成员，这样他就可以专注于战略制定、财务会计和生产规划，每个业务部门都规划自己的业务。今天，我们认为按业务部门划分公司结构是理所当然的，但在1920年，除了杜邦公司，几乎所有的大公司都是按职能划分的。之后，斯隆在公司实施了一套汽车管理会计制度（也参考了杜邦公司的经验）。这使得公司有可能：首次制定年度运营计划，并将每个部门的计划（收入、成本、资本要求和投资回报率）与公司的财务目标进行比较。为公司管理层提供近乎实时的部门销售报告和预算比较，并指出何时实际偏离计划。允许管理层根据公司的标准绩效体系在各部门之间分配资源或补贴。通用汽车的现代企业营销1923年，斯隆接任通用汽车总裁时，福特是美国汽车市场的领导者。福特占据了美国汽车市场60%的份额，其T型车售价仅为260美元（换算成今天的3700美元左右）。相比之下，通用汽车只有20%的份额。斯隆意识到通用汽车无法在价格上与之正面竞争，因此他采取了另一种策略。通用汽车根据不同的购买力客户群体划分不同的品牌。这些品牌是按照从高到低的价格设置的（雪佛兰、庞蒂亚克、Oldsmobile、别克和凯迪拉克），每个品牌都有几个不同价位的车型。随着时间的推移，客户变得越来越富有，通用汽车希望刺激他们继续升级消费，在通用汽车购买更高端的品牌。最终，通用汽车通过每年的新旧车型更新迭代，在品牌内部创造了永久需求的概念。想想iPhone和它的年度新款吧。到1931年，凭借出色的财务管理、精明的品牌和产品线战略，通用汽车占据了43%的市场份额，并保持领先地位。当时，福特汽车只占有20%的市场份额。斯隆真正将企业管理转变为一种职业，通用汽车商业模式的持续实施（直到50年后破产）证明了这一点。通用汽车、特斯拉和埃隆·马斯克之间有什么联系？如果你关注特斯拉，你可能会感兴趣。斯隆不是通用汽车的创始人。他是一家小型滚珠轴承制造公司的总裁，该公司被Gen…收购……

1918年的al Motors。当斯隆1923年成为通用汽车公司总裁时，通用汽车已经是一家价值7亿美元的公司（换算成现在，销售额约为102亿美元）。然而，你从来没有听说过是谁建立了大帝国。16年前（1904年），谁是创立通用汽车的企业家？有没有以通用汽车创始人的名字命名的慈善基金会、商学院和医院？他发生了什么样的故事？通用汽车公司的创始人是威廉·比利·杜兰特。20世纪初，杜兰特是最大的车厢制造商之一，每年生产15万节车厢。1904年，在密歇根州弗林特市第一次看到这辆车后，他第一次意识到这种内燃机驱动工具将成为一种全新的交通动力。于是，杜兰特从马车公司手中买下了别克，这是一家处于困难时期的汽车初创公司。他是一位杰出的推销员和远见卓识的人。到1909年，杜兰特已经使别克成为美国最畅销的汽车。他仍在探索新领域的商业模式，认为“汽车公司应该提供多个品牌”。这一想法促使他在同一年收购了凯迪拉克、奥尔兹莫比尔和庞蒂亚克三家小型汽车公司，并将其与别克合并，更名为通用汽车。他还认为，为了取得成功，公司需要垂直整合并收购29家零部件制造商和供应商。然而，第二年，也就是1910年，他遇到了麻烦。尽管杜兰特是一位伟大的企业家，但整合供应商并不容易。经济衰退刚刚爆发。由于过度扩张，通用汽车负债2000万美元（2018年折算为约2.5亿美元），资金即将耗尽。银行家和董事会把他从他建立的公司开除了。对大多数人来说，故事到此结束。但杜兰特不是普通人。第二年，杜兰特与人共同创立了另一家初创公司，该公司以路易·雪佛兰为起点。在接下来的五年里，他将雪佛兰打造成了通用汽车的竞争对手。1916年，杜兰特在皮埃尔·杜邦的支持下，用雪佛兰回购了通用汽车，这是一个伟大的企业复兴故事！

这一次，他再次接管了通用汽车，将雪佛兰并入通用汽车，收购了Fisher Body和Frigidaire，创立了通用汽车的财务部门GMAC，并罢免了六年前解雇他的银行家。杜兰特在通用汽车公司又掌舵了四年。当时，他不仅经营通用汽车，还是华尔街的主要投资者（甚至包括通用汽车股票），也是纽约社交圈的重要人物。但暴风雨即将来临。杜兰特的巅峰时期是不计后果的支出扩张时期（他收购了两家曾与通用汽车谢里丹和斯克里普斯-布斯直接竞争的汽车公司）。1920年，第一次世界大战后的经济衰退悄然而至，汽车销量下降。杜兰特仍然认为现金流和客户流会持续改善，并在此基础上规划公司的未来。与此同时，通用汽车的库存积压，股票暴跌，现金流紧张。1920年春天，该公司不得不向银行申请8000万美元（2018年约10亿美元）的贷款，以维持其日常运营。尽管杜兰特周围的每个人都承认他是一个有远见的人，也是一个顶级的筹款人，但杜兰特的独角戏正在伤害公司。他忽视了优先事项，没有时间与直接下属会面，当他们抱怨公司的混乱局面时，他解雇了他们，公司除了杜兰特可以筹集更多资金外，没有任何财务控制。当股票崩盘时，杜兰特的股票变成了跳水股（新上市公司的股票上市后，股价会像潜艇一样跌破IPO，跌破潜在的海平面）。此时，银行家可以通过回购股份获得通用汽车的大部分控制权。董事会认为公司有足够的愿景，他们买下了杜兰特的股票，并意识到是时候找到一个能够大规模实施的人了。他的董事会（这次由杜邦家族领导）再次将他踢出通用汽车（当时通用汽车的销售额换算成今天的销售额，约为100亿美元）。此后，阿尔弗雷德·斯隆成为通用汽车公司总裁，并在接下来的30年里掌权。威廉·杜兰特试图建立他的第三家汽车公司杜兰特汽车公司。但他仍然把注押在股票上，并在1929年的大萧条中遭受了沉重打击。该公司于1931年破产。1947年，杜兰特在密歇根州弗林特市去世，当时他正在经营一家保龄球馆。从1920年杜兰特被解雇的那一天起，在接下来的半个世纪里，美国商业将由一支“斯隆式的经理”大军领导，他们将这种商业模式实施到今天。然而，威廉·杜兰特的精神在硅谷再次成为现实。一百年后，埃隆·马斯克预见到交通行业的未来将不再是内燃机，并创立了下一家伟大的汽车公司。特斯拉在未来来到埃隆·马斯克身边，以其令人信服的改变未来的愿景吸引了客户和华尔街投资者的想象力。为了实现这些愿景，华尔街为他筹集了数十亿美元。但正如杜兰特的故事所表明的那样，富有远见的创始人面临的挑战往往是：当公司需要更大规模的实施时，他们很难专注于公司的扩张。和杜兰特一样，马斯克不仅是特斯拉的首席执行官和产品架构师，还负责监督所有的产品开发、工程和设计。在SpaceX（他的火箭公司），他是首席执行官和首席设计师，负责先进火箭和航天器的开发和制造。他还是the Boring Company的创始人、OpenAI的联合创始人兼董事长，以及Neuralink（一家神经科学初创公司，负责开发大脑植入物）的创始人。所有这些公司都在不断创新，但即使是马斯克也只有7*24小时。有些人认为，在不同的角色之间不断转换，跨越式地释放热情，只会让你成为一个业余爱好者，而不是一个真正的首席执行官。富有远见的创始人有一个共同点，那就是一旦对手被证明是错误的，他就会盲目地认为自己随后的决定是明智的。例如，在Model S轿车取得成功后，特斯拉推出了一款新的Model X，一款电动SUV。马斯克坚持在这款新产品中添加一些花哨的装饰（如鹰翼门和其他设备），事情变得复杂起来，这对大规模生产来说是一场噩梦。那些持不同意见的高管（曾参与Model S的成功建设）最终离开了公司。事后，该公司承认他们已经吸取了傲慢的教训。特斯拉Model 3最初是为了简化制造而设计的，但它没有使用现有的生产线。马斯克表示，“真正的问题是……

e真正的困难，最大的潜力是制造一台机器。换句话说，困难在于建造工厂。我真的把工厂当作一种产品。“两年后（也就是2018年），事实证明Model 3装配线是过度自动化的典型例子。马斯克最近在推特上表示，”特斯拉的过度自动化是一个错误。确切地说，这是我的错。“特斯拉现在有了一条新发布的产品线，其产品包括：第二代跑车、半电动卡车和名为Model Y的跨界车。这些产品需要大规模实施，而不仅仅是一个美丽的愿景。与杜兰特不同，马斯克设计了他的延长任期。如果他能在今年为公司市值再增加500亿元，即总市值将达到6500亿美元，那么他将从股东那里获得26亿美元的补偿（该计划可能价值550亿美元）。董事会表示，“我相信这个奖项将继续激励和敦促埃隆长期领导特斯拉，特别是考虑到他自己的其他商业利益。”埃隆·马斯克做了与史蒂夫·乔布斯（苹果创始人）和杰夫·贝佐斯（亚马逊创始人）相同的工作——打破了由寻租者控制的停滞的产品模式，永久改变了许多行业的发展轨迹，吸引了消费者和金融界的想象力。每一百年只有少数人具有这样的特征。然而，很少有人才拥有两种完全不同的技能，即创建和大型企业。特斯拉犯下的每一个错误都浪费了马斯克的愿景给公司带来的优势。曾经被防御护城河包围的特斯拉经济城堡（电池技术、增压器、自动驾驶、无线更新等）所带来的不可逾越的优势正在迅速消失。人们想知道，26亿美元的薪水是否应该花在寻找一位领导者上，带领特斯拉成为一家更可靠的大型汽车制造商，以避免新车型出现蛀虫。也许特斯拉现在需要他的阿尔弗雷德·P·斯隆。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）与现代企业20世纪中叶，阿尔弗雷德·斯·斯隆已经是世界著名的企业家。此人被称为“现代企业的发明家”，1923年至1956年担任通用汽车公司总裁，当时汽车工业正发展成为美国经济的重要驱动力之一。

今天，如果你去美国，到处都是斯隆留下的痕迹。例如：阿尔弗雷德·斯隆基金会、麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学斯隆管理学校和纽约斯隆/凯特琳纪念癌症中心。斯隆半个世纪前写的自传《我在通用汽车的岁月》至今仍是一本值得一读的商业经典。彼得·德鲁克（奥地利作家，关注管理文章，被誉为“现代管理之父”）曾写道，斯隆是“第一个研究如何系统地管理大型企业的人”。当斯隆1923年成为通用汽车公司总裁时，他开始建立战略规划和评估体系，最重要的是制定权力下放的原则。斯隆于1920年加入通用汽车，他意识到传统的按职能（销售、制造、分销和营销）组织的集中管理结构不适合拥有多样化产品线的通用汽车。同年，当公司管理层疲于协调各部门的各种运营细节时，错误的计划导致公司库存严重过剩，未售出的汽车经销商的仓库堆积成山，公司现金流崩溃，一度濒临破产。参照杜邦发起的组织调整经验，斯隆将公司的组织结构从职能部门调整为业务部门，并将业务运营的执行权从公司下放给各个业务部门（雪佛兰、庞蒂亚克、奥德斯莫比尔、别克和凯迪拉克）。他精简了公司成员，这样他就可以专注于战略制定、财务会计和生产规划，每个业务部门都规划自己的业务。今天，我们认为按业务部门划分公司结构是理所当然的，但在1920年，除了杜邦公司，几乎所有的大公司都是按职能划分的。之后，斯隆在美国实施了一套汽车管理会计系统……

公司（也可参考杜邦公司的经验）。这使得公司有可能：首次制定年度运营计划，并将每个部门的计划（收入、成本、资本要求和投资回报率）与公司的财务目标进行比较。为公司管理层提供近乎实时的部门销售报告和预算比较，并指出何时实际偏离计划。允许管理层根据公司的标准绩效体系在各部门之间分配资源或补贴。通用汽车的现代企业营销1923年，斯隆接任通用汽车总裁时，福特是美国汽车市场的领导者。福特占据了美国汽车市场60%的份额，其T型车售价仅为260美元（换算成今天的3700美元左右）。相比之下，通用汽车只有20%的份额。斯隆意识到通用汽车无法在价格上与之正面竞争，因此他采取了另一种策略。通用汽车根据不同的购买力客户群体划分不同的品牌。这些品牌是按照从高到低的价格设置的（雪佛兰、庞蒂亚克、Oldsmobile、别克和凯迪拉克），每个品牌都有几个不同价位的车型。随着时间的推移，客户变得越来越富有，通用汽车希望刺激他们继续升级消费，在通用汽车购买更高端的品牌。最终，通用汽车通过每年的新旧车型更新迭代，在品牌内部创造了永久需求的概念。想想iPhone和它的年度新款吧。到1931年，凭借出色的财务管理、精明的品牌和产品线战略，通用汽车占据了43%的市场份额，并保持领先地位。当时，福特汽车只占有20%的市场份额。斯隆真正将企业管理转变为一种职业，通用汽车商业模式的持续实施（直到50年后破产）证明了这一点。通用汽车、特斯拉和埃隆·马斯克之间有什么联系？如果你关注特斯拉，你可能会感兴趣。斯隆不是通用汽车的创始人。他是一家小型滚珠轴承制造公司的总裁，该公司于1918年被通用汽车公司收购。当斯隆1923年成为通用汽车公司总裁时，通用汽车已经是一家价值7亿美元的公司（换算成现在，销售额约为102亿美元）。然而，你从来没有听说过是谁建立了大帝国。16年前（1904年），谁是创立通用汽车的企业家？有没有以通用汽车创始人的名字命名的慈善基金会、商学院和医院？他发生了什么样的故事？通用汽车公司的创始人是威廉·比利·杜兰特。20世纪初，杜兰特是最大的车厢制造商之一，每年生产15万节车厢。1904年，在密歇根州弗林特市第一次看到这辆车后，他第一次意识到这种内燃机驱动工具将成为一种全新的交通动力。于是，杜兰特从马车公司手中买下了别克，这是一家处于困难时期的汽车初创公司。他是一位杰出的推销员和远见卓识的人。到1909年，杜兰特已经使别克成为美国最畅销的汽车。他仍在探索新领域的商业模式，认为“汽车公司应该提供多个品牌”。这一想法促使他在同一年收购了凯迪拉克、奥尔兹莫比尔和庞蒂亚克三家小型汽车公司，并将其与别克合并，更名为通用汽车。他还认为，为了取得成功，公司需要垂直整合并收购29家零部件制造商和供应商。然而，第二年，也就是1910年，他遇到了麻烦。尽管杜兰特是一位伟大的企业家，但整合供应商并不容易。经济衰退刚刚爆发。由于过度扩张，通用汽车负债2000万美元（2018年折算为约2.5亿美元），资金即将耗尽。银行家和董事会把他从他建立的公司开除了。对大多数人来说，故事到此结束。但杜兰特不是普通人。第二年，杜兰特与人共同创立了另一家初创公司，该公司以路易·雪佛兰为起点。在接下来的五年里，他将雪佛兰打造成了通用汽车的竞争对手。1916年，杜兰特在皮埃尔·杜邦的支持下，用雪佛兰回购了通用汽车，这是一个伟大的企业复兴故事！

这一次，他再次接管了通用汽车，将雪佛兰并入通用汽车，收购了Fisher Body和Frigidaire，创立了通用汽车的财务部门GMAC，并罢免了六年前解雇他的银行家。杜兰特在通用汽车公司又掌舵了四年。当时，他不仅经营通用汽车，还是华尔街的主要投资者（甚至包括通用汽车股票），也是纽约社交圈的重要人物。但暴风雨即将来临。杜兰特的巅峰时期是不计后果的支出扩张时期（他收购了两家曾与通用汽车谢里丹和斯克里普斯-布斯直接竞争的汽车公司）。1920年，第一次世界大战后的经济衰退悄然而至，汽车销量下降。杜兰特仍然认为现金流和客户流会持续改善，并在此基础上规划公司的未来。与此同时，通用汽车的库存积压，股票暴跌，现金流紧张。1920年春天，该公司不得不向银行申请8000万美元（2018年约10亿美元）的贷款，以维持其日常运营。尽管杜兰特周围的每个人都承认他是一个有远见的人，也是一个顶级的筹款人，但杜兰特的独角戏正在伤害公司。他忽视了优先事项，没有时间与直接下属会面，当他们抱怨公司的混乱局面时，他解雇了他们，公司除了杜兰特可以筹集更多资金外，没有任何财务控制。当股票崩盘时，杜兰特的股票变成了跳水股（新上市公司的股票上市后，股价会像潜艇一样跌破IPO，跌破潜在的海平面）。此时，银行家可以通过回购股份获得通用汽车的大部分控制权。董事会认为公司有足够的愿景，他们买下了杜兰特的股票，并意识到是时候找到一个能够大规模实施的人了。他的董事会（这次由杜邦家族领导）再次将他踢出通用汽车（当时通用汽车的销售额换算成今天的销售额，约为100亿美元）。此后，阿尔弗雷德·斯隆成为通用汽车公司总裁，并在接下来的30年里掌权。威廉·杜兰特试图建立他的第三家汽车公司杜兰特汽车公司。但他仍然把注押在股票上，并在1929年的大萧条中遭受了沉重打击。该公司于1931年破产。1947年，杜兰特在密歇根州弗林特市去世，当时他正在经营一家保龄球馆。从1920年杜兰特被解雇的那一天起，在接下来的半个世纪里，美国商业将由一支“斯隆式的经理”大军领导，他们将这种商业模式实施到今天。然而，威廉·杜兰特的精神在硅谷再次成为现实。一百年后，埃隆·马斯克预见到交通行业的未来将不再是内燃机，并创立了下一家伟大的汽车公司。特斯拉在未来来到埃隆·马斯克身边，以其令人信服的改变未来的愿景吸引了客户和华尔街投资者的想象力。为了实现这些愿景，华尔街为他筹集了数十亿美元。但正如杜兰特的故事所表明的那样，富有远见的创始人面临的挑战往往是：当公司需要更大规模的实施时，他们很难专注于公司的扩张。和杜兰特一样，马斯克不仅是特斯拉的首席执行官和产品架构师，还负责监督所有的产品开发、工程和设计。在SpaceX（他的火箭公司），他是首席执行官和首席设计师，负责先进火箭和航天器的开发和制造。他还是the Boring Company的创始人、OpenAI的联合创始人兼董事长，以及Neuralink（一家神经科学初创公司，负责开发大脑植入物）的创始人。所有这些公司都在不断创新，但即使是马斯克也只有7*24小时。有些人认为，在不同的角色之间不断转换，跨越式地释放热情，只会让你成为一个业余爱好者，而不是一个真正的首席执行官。富有远见的创始人有一个共同点，那就是一旦对手被证明是错误的，他就会盲目地认为自己随后的决定是明智的。例如，在Model S轿车取得成功后，特斯拉推出了一款新的Model X，一款电动SUV。马斯克坚持在这款新产品中添加一些花哨的装饰（如鹰翼门和其他设备），事情变得复杂起来，这对大规模生产来说是一场噩梦。那些持不同意见的高管（曾参与Model S的成功建设）最终离开了公司。事后，该公司承认他们已经吸取了傲慢的教训。特斯拉Model 3最初是为了简化制造而设计的，但它没有使用现有的生产线。马斯克表示，“真正的问题是……

e真正的困难，最大的潜力是制造一台机器。换句话说，困难在于建造工厂。我真的把工厂当作一种产品。“两年后（也就是2018年），事实证明Model 3装配线是过度自动化的典型例子。马斯克最近在推特上表示，”特斯拉的过度自动化是一个错误。确切地说，这是我的错。“特斯拉现在有了一条新发布的产品线，其产品包括：第二代跑车、半电动卡车和名为Model Y的跨界车。这些产品需要大规模实施，而不仅仅是一个美丽的愿景。与杜兰特不同，马斯克设计了他的延长任期。如果他能在今年为公司市值再增加500亿元，即总市值将达到6500亿美元，那么他将从股东那里获得26亿美元的补偿（该计划可能价值550亿美元）。董事会表示，“我相信这个奖项将继续激励和敦促埃隆长期领导特斯拉，特别是考虑到他自己的其他商业利益。”埃隆·马斯克做了与史蒂夫·乔布斯（苹果创始人）和杰夫·贝佐斯（亚马逊创始人）相同的工作——打破了由寻租者控制的停滞的产品模式，永久改变了许多行业的发展轨迹，吸引了消费者和金融界的想象力。每一百年只有少数人具有这样的特征。然而，很少有人才拥有两种完全不同的技能，即创建和大型企业。特斯拉犯下的每一个错误都浪费了马斯克的愿景给公司带来的优势。曾经被防御护城河包围的特斯拉经济城堡（电池技术、增压器、自动驾驶、无线更新等）所带来的不可逾越的优势正在迅速消失。人们想知道，26亿美元的薪水是否应该花在寻找一位领导者上，带领特斯拉成为一家更可靠的大型汽车制造商，以避免新车型出现蛀虫。也许特斯拉现在需要他的阿尔弗雷德·P·斯隆。

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