合众张勇：在主流市场中找蓝海，我们要成为电动汽车中的小米

这是我对张勇的印象。但一位非常了解张勇的资深汽车媒体人士告诉我：他是个杀手，目光敏锐。

毫无疑问，这一论断是基于张勇过去的成功经验。早在2010年，当中国新能源汽车还处于起步阶段时，张勇就离开了北汽福田营销公司商用车销售公司总经理的职位，转投奇瑞汽车担任副总经理，专注于奇瑞的新能源汽车业务。2014年，他回到北汽，担任北汽新能源营销公司总经理，全面负责北汽新能源渠道建设、营销、售后服务和品牌推广工作。近年来，北汽新能源引领全球纯电动市场多年，也打造了EC180这样的纯电动国车。其中，张勇发挥了重要作用。2018年初，就在北汽新能源全力上市之际，江湖传来消息，张勇已加入合众新能源担任总裁。显然，这位最早进入新能源汽车领域的职业经理人有着更大的野心——他在新一轮汽车改革中看到了机会，并想作为掌舵人开辟一片新大陆。创业并不容易，而且道路很危险。舵手需要认清当前形势，准确出击。而这正是杀手所擅长的。那么，张勇在执掌合众新能源的那一年做了什么呢？他将把合众新能源带到哪里？2018年12月16日，第九届全球新能源汽车大会将在北京举行。值此之际，我们深入探访了新能源汽车行业的开拓者张勇，并以图片、文字和视频的形式记录了他闪烁的思想和言行。这是第一篇文章。作为一名营销舵手，我更清楚市场需求是第一电动的：你有营销背景，有在北汽新能源打造纯电动国民车的经验。现在你执掌合众新能源，与一些汽车公司的掌舵人——工程师或互联网产品经理相比，你认为自己的优势和劣势是什么？张勇：因为我有幸在奇瑞和北汽新能源担任过职业经理人，而且我都是团队的成员，所以我对整个汽车企业的运营和价值链的方方面面都不陌生，可以说是一个参与者。我曾经主要负责市场营销领域。我的优势可能在于我更了解用户的思维，更了解市场需求，更了解产业链下游的相关利益相关者的想法和需求。一般来说，营销掌舵人会更准确地判断市场趋势，更有利于企业成为真正的用户导向型企业。缺点是你可能不善于把握技术趋势。没有人可以全才，但你可以雇佣一些优秀的人才来弥补你的不足，所以这不是什么大问题。第一电动：刚才提到你会更多地了解用户和市场，那么你会如何定义一个好的电动汽车产品？张勇：首先，它应该足够安全。无论是燃油车还是电动车，我们都必须首先确保消费者和行人的安全。其次，体验应该足够好。电动汽车自然具有燃油汽车所没有的一些优势，这些优势更环保、更安静、振动更小、速度更快。但即便如此，仍有必要为用户创造更好、更突出的汽车体验。第三，要节约。无论是哪种旅行方式，我认为这可能是大多数人的吸引力所在。

第一电动：电动汽车的发展路径是什么？张勇：从燃油车过去二三十年的发展历程来看，需求已经向大型车演变。当人们买车时，他们总是喜欢把车造得更大、更宽敞、看起来更气派。但对于电动汽车来说，个性化需求正在逐渐出现。人们不再像以前那样需要一个大推车，它可以满足多种功能，可以在任何环境中使用。未来，市场需求应该更加个性化。年轻人有年轻人的需求，而女性有……

女性用户的差异。这可能足以满足他们的通勤需求，商业中也有商业需求。第一电气：会不会发生爆炸，导致所有用户死亡？张勇：恐怕不会再发生了。我们的经营策略是在主流市场中找到蓝海市场的第一个电力：当你刚加入合众新能源时，合众新能量的蓝图或计划是什么？张勇：合众新能源应该找到自己的定位。短期内，我希望合众新能源在某个细分市场上成为一个先进的，而不是领导者。我们不能指望至少在三到五年内成为领导者。我希望我们能先生存下来，成为第一梯队的一员。作为一家初创企业，我们能做的就是将资源集中在这一细分市场上，这样我们就可以专注于此，并为消费者提供该细分市场中最好的产品。从长远来看，我们希望成为电动汽车中的小米。

（Nezha N01）第一电气：那就是要把合众新能源的汽车变成一辆国民汽车。张勇：是的。第一电气：合众新能源希望进入哪个细分市场？张勇：我们不追求高端，我们追求大众消费市场。在这个范围内，让我们寻找一些蓝海市场。我们的经营策略是在主流市场中找到蓝海市场，而不是找到一些非主流市场，做一些别人没有做过的事情，跨过木桥，这仍然是相当有风险的。第一电气：如果这不是商业秘密，你能告诉我你发现的蓝海吗？张勇：我们会在适当的时候把它和产品一起发布。第一电动：从一个先进的细分市场，成为电动汽车中的小米实际上是一个巨大的飞跃。合众新能源将如何完成这一转变？张勇：细分市场推进后，我们会逐步向上和向下扩张。我们的立场不是车里的苹果，而是车里的小米。这个定位的更大意义在于，我们希望成为一个技术驱动、用户导向的企业。组织设置、情报和设计都被置于非常突出的位置。首先，你的回答很务实。你是今年一月来到合众新能源的。你在这一年里做了什么，取得了什么样的成绩？张勇：首先是重新规划合众新能源的组织，构建一个能够面对未来竞争的高效组织体系。围绕这一组织体系和业务目标，我们招募了大量人才，构建了人才体系。二是规划合众新能源的经营战略，对未来的市场定位、产品规划和品牌规划进行重组和系统设计。第三件事是在高管层围绕我们的组织体系和业务战略做一些事情。首先，重新设计业务流程，重新规划和设计整个价值链中所有环节的业务流程；

其次，建立营销体系，系统地设计和完善营销组织、营销模式、营销渠道和服务渠道。最后，我们对未来的服务模式进行了一些新的思考，但现在还没有发布的时候。

第一力量：那么，请谈谈一些亮点，比如组织结构和人才体系。张勇：年初，合众新能源只有300多人，现在已经达到1000人左右的规模。在组织结构方面，我们有两大创新。首先，对于合众新能源未来的产品，我们将智能化放在非常突出的位置，将智能驾驶和智能座舱分离，并分别成立独立的研究院。其次，我们还从工程研究院剥离了设计，成立了设计研究院，这表明我们重视建模和工艺设计。此外，我们今年还招募了许多优秀人才，如戴大力、常兵、孔繁龙、吴俊杰、张琦等，他们都相继加入了我们的合众新能源大家庭。第一电动：在智能化方面，您的主要关注点是智能驾驶舱和智能驾驶。你当时是如何做出决定的？张勇：作为一家新造车企业，与传统造车企业相比，我们总是要找到自己的差异化和竞争优势。就汽车制造而言，与传统汽车公司相比，我们没有太大优势。在发电、底盘、成本、供应链等方面，最多可以与传统车企捆绑。我们能够超越传统汽车公司的地方应该是在智能化方面。因此，我们将重点关注智力作为核心基因。第一电气：你把设计和智能分开，成立一个独立的部门，这应该是非常正确的。我们最近对新能源汽车市场进行了一项调查，发现人们首先看汽车的价值，然后智能配置越来越受欢迎。当我们参观4S店时，我们发现配备智能驾驶系统的高级电动汽车会更受欢迎，人们宁愿花一万多元买它，也不愿买低级的。对内是一种新的工程师文化，对外是用户导向企业的第一动力：我和合众新能源的很多高管打过交道，总体感觉是大家务实，但不保守。合众新能源的文化是什么？张勇：从内部来说，这仍然是一种工程师文化。我们应该以工匠的精神脚踏实地地工作，为用户创造一个好的产品。但我们的工程师文化是新时代的一种新的工程师文化。第一电气：这是什么意思？张勇：在制作产品时，我们要精益求精，要有工匠精神，要非常严格。然而，在设计产品、创新营销模式和服务品牌时，我们应该有一些新的想法和概念。这就是我们倡导的新工程师文化。第一电气：我刚刚谈到了一种内部文化。有外国文化吗？张勇：外部文化就是用户文化，我们要做一个服务型企业。产品是我们服务的载体。当用户购买我们的汽车时，他们不仅购买汽车本身，还购买旅行服务。如充电、保险、金融、二手车、电池回收等，都是我们的服务领域。我们也希望成为一家服务型企业。经过一年两年的工作，我们的理想和感情正在驱使我们高速前进。我听说你很忙，每天睡五个多小时是浪费时间。张勇：不是特别忙。睡四五个小时可能是因为一开始我很忙，但后来我习惯了睡得更少。第一电：你把时间花在哪里？张勇：主要有三个方面。首先是公司的发展战略。在我们完成战略规划后，我们肯定需要根据市场变化、技术发展趋势、政策环境变化、消费者需求变化等因素进行一些动态微调。总的方向是肯定的，但如果你不经常纠正偏差，目标可能仍然会误入歧途。二是围绕企业目标增强核心竞争力。我需要思考我们的差异化优势在哪里，然后扩大它们，同时不断加强我们的优势……

ges在组织体系和资源匹配上形成合众新能源的护城河。第三，作为企业的负责人，我最需要的是人。一旦确定了战略，确定了资源分配的方向，那么下一步将由团队实施。人才永远是第一竞争因素。如何招募、留住和用好优秀人才，是我需要思考和面对的问题。

第一力量：在过去的一年里，你最为你的团队感到骄傲的是什么？张勇：我们最引以为豪的是，在这一年里，我们做了一些别人可能需要两年时间才能做好的事情：我们重新设计了企业的组织结构，制定了新的经营战略规划，从头开始构建了营销体系；我们还根据汽车的想法和规划制作了一个工程原型，明年第四季度可以投产；

我们的工厂已经建成，生产体系和供应链管理体系已经进入相对成熟和稳定的状态。我们一个接一个地前进，非常高效，这让我感到非常自豪。此外，每个人都有创业精神和共同的理想和感受——我想做一些能改变这个行业的事情，这也让我感到非常自豪。理想和感情正驱使我们高速前进，拧成一股绳，向前奔跑。这是我对张勇的印象。但一位非常了解张勇的资深汽车媒体人士告诉我：他是个杀手，目光敏锐。

毫无疑问，这一论断是基于张勇过去的成功经验。早在2010年，当中国新能源汽车还处于起步阶段时，张勇就离开了北汽福田营销公司商用车销售公司总经理的职位，转投奇瑞汽车担任副总经理，专注于奇瑞的新能源汽车业务。2014年，他回到北汽，担任北汽新能源营销公司总经理，全面负责北汽新能源渠道建设、营销、售后服务和品牌推广工作。近年来，北汽新能源引领全球纯电动市场多年，也打造了EC180这样的纯电动国车。其中，张勇发挥了重要作用。2018年初，就在北汽新能源全力上市之际，江湖传来消息，张勇已加入合众新能源担任总裁。显然，这位最早进入新能源汽车领域的职业经理人有着更大的野心——他在新一轮汽车改革中看到了机会，并想作为掌舵人开辟一片新大陆。创业并不容易，而且道路很危险。舵手需要认清当前形势，准确出击。而这正是杀手所擅长的。那么，张勇在执掌合众新能源的那一年做了什么呢？他将把合众新能源带到哪里？2018年12月16日，第九届全球新能源汽车大会将在北京举行。值此之际，我们深入探访了新能源汽车行业的开拓者张勇，并以图片、文字和视频的形式记录了他闪烁的思想和言行。这是第一篇文章。作为一名营销舵手，我更清楚市场需求是第一电动的：你有营销背景，有在北汽新能源打造纯电动国民车的经验。现在你执掌合众新能源，与一些汽车公司的掌舵人——工程师或互联网产品经理相比，你认为自己的优势和劣势是什么？张勇：因为我有幸在奇瑞和北汽新能源担任过职业经理人，而且我都是团队的成员，所以我对整个汽车企业的运营和价值链的方方面面都不陌生，可以说是一个参与者。我曾经主要负责市场营销领域。我的优势可能在于我更了解用户的思维，更了解市场需求，更了解产业链下游的相关利益相关者的想法和需求。一般来说，营销掌舵人会更准确地判断市场趋势，更有利于企业成为真正的用户导向型企业。缺点是你可能不善于把握技术趋势。没有人可以全才，但你可以雇佣一些优秀的人才来弥补你的不足，所以这不是什么大问题。第一电动：刚才提到你会更多地了解用户和市场，那么你会如何定义一个好的电动汽车产品？张勇：首先，它应该足够安全。无论是燃油车还是电动车，我们都必须首先确保消费者和行人的安全。其次，体验应该足够好。电动汽车自然具有燃油汽车所没有的一些优势，这些优势更环保、更安静、振动更小、速度更快。但即便如此，仍有必要为用户创造更好、更突出的汽车体验。第三，要节约。无论是哪种旅行方式，我认为这可能是大多数人的吸引力所在。

第一电动：电动汽车的发展路径是什么？张勇：从赋的发展历程来看……

在过去的二三十年里，需求已经演变为大型汽车。当人们买车时，他们总是喜欢把车造得更大、更宽敞、看起来更气派。但对于电动汽车来说，个性化需求正在逐渐出现。人们不再像以前那样需要一个大推车，它可以满足多种功能，可以在任何环境中使用。未来，市场需求应该更加个性化。年轻人有年轻人的需求，女性有女性用户的偏好。这可能足以满足他们的通勤需求，商业中也有商业需求。第一电气：会不会发生爆炸，导致所有用户死亡？张勇：恐怕不会再发生了。我们的经营策略是在主流市场中找到蓝海市场的第一个电力：当你刚加入合众新能源时，合众新能量的蓝图或计划是什么？张勇：合众新能源应该找到自己的定位。短期内，我希望合众新能源在某个细分市场上成为一个先进的，而不是领导者。我们不能指望至少在三到五年内成为领导者。我希望我们能先生存下来，成为第一梯队的一员。作为一家初创企业，我们能做的就是将资源集中在这一细分市场上，这样我们就可以专注于此，并为消费者提供该细分市场中最好的产品。从长远来看，我们希望成为电动汽车中的小米。

（Nezha N01）第一电气：那就是要把合众新能源的汽车变成一辆国民汽车。张勇：是的。第一电气：合众新能源希望进入哪个细分市场？张勇：我们不追求高端，我们追求大众消费市场。在这个范围内，让我们寻找一些蓝海市场。我们的经营策略是在主流市场中找到蓝海市场，而不是找到一些非主流市场，做一些别人没有做过的事情，跨过木桥，这仍然是相当有风险的。第一电气：如果这不是商业秘密，你能告诉我你发现的蓝海吗？张勇：我们会在适当的时候把它和产品一起发布。第一电动：从一个先进的细分市场，成为电动汽车中的小米实际上是一个巨大的飞跃。合众新能源将如何完成这一转变？张勇：细分市场推进后，我们会逐步向上和向下扩张。我们的立场不是车里的苹果，而是车里的小米。这个定位的更大意义在于，我们希望成为一个技术驱动、用户导向的企业。组织设置、情报和设计都被置于非常突出的位置。首先，你的回答很务实。你是今年一月来到合众新能源的。你在这一年里做了什么，取得了什么样的成绩？张勇：首先是重新规划合众新能源的组织，构建一个能够面对未来竞争的高效组织体系。围绕这一组织体系和业务目标，我们招募了大量人才，构建了人才体系。二是规划合众新能源的经营战略，对未来的市场定位、产品规划和品牌规划进行重组和系统设计。第三件事是在高管层围绕我们的组织体系和业务战略做一些事情。首先，重新设计业务流程，重新规划和设计整个价值链中所有环节的业务流程；

其次，建立营销体系，系统地设计和完善营销组织、营销模式、营销渠道和服务渠道。最后，我们对未来的服务模式进行了一些新的思考，但现在还没有发布的时候。

第一力量：那么，请谈谈一些亮点，比如组织结构和人才体系。张勇：年初，合众新能源只有300多人，现在已经达到1000人左右的规模。在组织结构方面，我们有两大创新。首先，对于合众新能源未来的产品，我们将智能化放在非常突出的位置，将智能驾驶和智能座舱分离，并分别成立独立的研究院。其次，我们还从工程研究院剥离了设计，成立了设计研究院，这表明我们重视建模和工艺设计。此外，我们今年还招募了许多优秀人才，如戴大力、常兵、孔繁龙、吴俊杰、张琦等，他们都相继加入了我们的合众新能源大家庭。第一电动：在智能化方面，您的主要关注点是智能驾驶舱和智能驾驶。你当时是如何做出决定的？张勇：作为一家新造车企业，与传统造车企业相比，我们总是要找到自己的差异化和竞争优势。就汽车制造而言，与传统汽车公司相比，我们没有太大优势。在发电、底盘、成本、供应链等方面，最多可以与传统车企捆绑。我们能够超越传统汽车公司的地方应该是在智能化方面。因此，我们将重点关注智力作为核心基因。第一电气：你把设计和智能分开，成立一个独立的部门，这应该是非常正确的。我们最近对新能源汽车市场进行了一项调查，发现人们首先看汽车的价值，然后智能配置越来越受欢迎。当我们参观4S店时，我们发现配备智能驾驶系统的高级电动汽车会更受欢迎，人们宁愿花一万多元买它，也不愿买低级的。对内是一种新的工程师文化，对外是用户导向企业的第一动力：我和合众新能源的很多高管打过交道，总体感觉是大家务实，但不保守。合众新能源的文化是什么？张勇：从内部来说，这仍然是一种工程师文化。我们应该以工匠的精神脚踏实地地工作，为用户创造一个好的产品。但我们的工程师文化是新时代的一种新的工程师文化。第一电气：这是什么意思？张勇：在制作产品时，我们要精益求精，要有工匠精神，要非常严格。然而，在设计产品、创新营销模式和服务品牌时，我们应该有一些新的想法和概念。这就是我们倡导的新工程师文化。第一电气：我刚刚谈到了一种内部文化。有外国文化吗？张勇：外部文化就是用户文化，我们要做一个服务型企业。产品是我们服务的载体。当用户购买我们的汽车时，他们不仅购买汽车本身，还购买旅行服务。如充电、保险、金融、二手车、电池回收等，都是我们的服务领域。我们也希望成为一家服务型企业。经过一年两年的工作，我们的理想和感情正在驱使我们高速前进。我听说你很忙，每天睡五个多小时是浪费时间。张勇：不是特别忙。睡四五个小时可能是因为一开始我很忙，但后来我习惯了睡得更少。第一电：你把时间花在哪里？张勇：主要有三个方面。首先是公司的发展战略。在我们完成战略规划后，我们肯定需要根据市场变化、技术发展趋势、政策环境变化、消费者需求变化等因素进行一些动态微调。总的方向是肯定的，但如果你不经常纠正偏差，目标可能仍然会误入歧途。二是围绕企业目标增强核心竞争力。我需要思考我们的差异化优势在哪里，然后扩大它们，同时不断加强我们的优势……

ges在组织体系和资源匹配上形成合众新能源的护城河。第三，作为企业的负责人，我最需要的是人。一旦确定了战略，确定了资源分配的方向，那么下一步将由团队实施。人才永远是第一竞争因素。如何招募、留住和用好优秀人才，是我需要思考和面对的问题。

第一力量：在过去的一年里，你最为你的团队感到骄傲的是什么？张勇：我们最引以为豪的是，在这一年里，我们做了一些别人可能需要两年时间才能做好的事情：我们重新设计了企业的组织结构，制定了新的经营战略规划，从头开始构建了营销体系；我们还根据汽车的想法和规划制作了一个工程原型，明年第四季度可以投产；我们的工厂已经建成，生产体系和供应链管理体系已经进入相对成熟和稳定的状态。我们一个接一个地前进，非常高效，这让我感到非常自豪。此外，每个人都有创业精神和共同的理想和感受——我想做一些能改变这个行业的事情，这也让我感到非常自豪。理想和感情正驱使我们高速前进，拧成一股绳，向前奔跑。

标签：奇瑞发现北京大众福田

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