CAIPC2020 | 北汽孙彦臣：构建有效的集团化知识产权管理体系，促进企业高质量发展

11月12-13日，由中国汽车工程学会、中国汽车技术研究中心有限公司、宝鸡市人民政府联合主办的“中国汽车知识产权年会”隆重举行。今年中国汽车知识产权年会的主题是“知识产权奠定创新发展的基础”，从更加多元化的国际视角进行了新的定位。会议围绕知识产权管理的推进与效率提升、汽车知识产权发展的政策导向、国际形势、如何应对诉讼风险等议题展开。峰会期间，北汽集团总法律顾问兼首席合规官孙发表了题为“构建有效的集团知识产权管理体系，推动企业高质量发展”的主题演讲。

北汽集团总法律顾问兼首席合规官孙

以下为演讲实录:

各位领导、各位来宾，早上好！非常荣幸参加这次盛会。刚刚听了领导和嘉宾的发言，收获颇丰。

今天，我将谈谈如何建立一个有效的知识产权管理体系。首先，请允许我介绍一下北汽集团的发展概况和北汽集团的知识产权管理情况。

北汽集团是中国大型汽车集团之一。建立了涵盖整车、零部件研发、制造、汽车服务贸易、综合出行、金融、投资的完整产业链。目前已有62年的发展历史。整个集团有13万员工，下属500多家公司。

根据北汽集团的研发情况，北汽集团拥有11家国家级高新技术企业和3家国家级企业技术中心。

对于北汽集团的知识产权管理，除了学习以总院为主、各工程研究院主战的R&D一体化管理体系外，北汽集团还建立了集团知识产权管理体系，主要是在集团内部设立知识产权管理中心，以直管和调度管理为主，以报表管理管理下游企业的重大知识产权事项。比如一些小公司不需要设置知识产权人员，由知识产权中心直接管理。对于一些主要的下游公司，我们派知识产权负责人牵头处理一些重大的知识产权事务。对于我们参与的一些公司，我们会有事前申报，事后备案的管理模式。

同时，我们集团管理中心的人员除了包括集团的知识产权管理人员外，还包括项目公司的知识产权总监，统一作为知识产权管理中心的人员。

以北汽集团的专利为例，上半年的专利申请量大概已经累积了27000多件，授权了20000多件。北汽集团拥有200多名知识产权经理。

简要分析了建立集团化知识产权管理体系的利弊。对于大型集团化企业，知识产权管理主要采用集中管理和分散管理两种模式。很多集团企业都采用集中管理模式，大家对集中管理都有所了解，也总结了它的优点。我们利用集团知识产权政策在集团内部的执行、集团资源的整合与共享、管理职能的效率提升、知识产权管理的整体布局来提升风险防控能力。分散管理也有好处。下属公司参与知识产权管理的积极性更高，同时有针对性地开展针对不同业务、不同产品线的知识产权工作。当然，各自的优点也是各自的缺点。

第三部分是构建集团知识产权管理体系的思考与实践。情况就是这样。如何构建基于集团的知识产权管理体系，除了整合管理，整合技术资源，我觉得作为一个大企业，集团的知识产权负责人首先要考虑总部在构建基于集团的知识产权体系中应该起到的作用。BAIC也思考了一些做法，可以和大家分享。

建立集团统一的知识产权管理模式，构建知识产权管理体系，顶层设计首先是确定管理模式。我们确定了管理模式，就是刚才介绍的，以集中管理为主，分散管理为辅，以集团知识产权管理中心的组织为核心。同时，我们要求以下二级公司对其控股公司的知识产权工作进行相应的模式管理，制定管理规划和计划。这看似虚无缥缈，却是知识产权工作最重要的难点之一。我们通过思考制定了我们的知识产权管理计划……。我们两年前就制定了我们的知识产权管理规划，现在正在制定“十四五”规划。我们每年制定自己的知识产权管理计划，下属公司也制定知识产权计划。下属公司和下属二级公司需要一级公司审核，下属二级控股公司需要二级审核。

统一知识产权的政策和目标相对简单。不统一这一点，就无法形成统一的共识。如果我们有一个统一的政策和目标，我们可以很容易地形成一个统一的行动计划。我们制定了知识产权政策，并制定了到2025年知识产权的短期、中期和长期目标。这个知识产权管理的职能和责任，知识产权包括专利和商标版权，不是专利概念。它考虑了知识产权管理人员的各个方面，包括集团公司知识产权管理机构的职责和下属研究所知识产权管理机构的职责。怎么划分，怎么定义，怎么统一，我们现在就是这样。集团知识产权管理中心统一制定下属公司相关管理职能部门的职责模板。此外，应统一制定知识产权管理人的相关工作规范，建立联动机制。比如集团层面的技术产品部和品牌部要协同做好知识产权管理，对下属企业也是如此。下属企业的知识产权管理负责人都是我们派出的，按照我们的管理模式进行管理。

统一加强知识产权人才队伍建设。目前传统汽车企业知识产权人才数量不足，知识参差不齐。这是一个普遍的问题。加强知识产权人才队伍建设，对于建设专业化的知识产权管理者至关重要。现在经过多年的探索和实践，首先要做的是确定知识产权队伍的规模。一是在集团层面做了相关规划，确定了集团总部及下属二级公司知识产权管理的编制规模。同时，二级公司用自己的方案确定下属公司的这些知识产权的规模，由集团知识产权管理部门审批。

如何培养知识产权人才？我们有统一的知识产权管理办法，比如我们下属公司的知识产权人员招聘，需要我们参加面试，需要我们集团培训。我们派出知识产权负责人，对下属公司派出的知识产权经理有50%的绩效考核权。

一个统一的体系是一个重要的出发点，但是这个体系，我们都知道，是一个分散的管理体系。现在我们是集中统一，集团的知识产权管理体系需要系统化、规范化。我们集团是保单签发部门，由我们中心制定，然后由下属公司执行。如下属公司自行制定规范，需经本集团知识产权管理中心审批后方可实施。

统一与知识产权创造、运用和保护相关的重点工作，协调管理内外部资源。这个比较简单。我们侧重于直接管理和常驻管理，下属公司的重大知识产权事务势必要上报集团生产中心。我们有自然的渠道。

还要做好与国家知识产权局等机构的交流合作，包括我们的合作伙伴如中汽中心，同时统一申报知识产权奖的荣誉。

统一成立专业的知识产权研究小组，看似虚无缥缈，没有实际意义。有利于制定重点课题，培养专业人才……职业领导人围绕集团的战略方向，这有利于我们传统车企留住优秀的技术人才，分享我们的资源和成果。

统一开展知识产权宣传和培训。宣传和培训不是简单的会议和讲座。要统一培训规范，制定统一的知识产权培训规范，开展一些相关培训。我们关注的也是有针对性的，各家要做的也差不多。其实就是知识产权文化的培育和建设，集团体系的建设也是非常困难的，尤其是传统车企。

最后，构建统一的集团知识产权管理信息系统。没有自己的体系，就不可能构建一个集团化的知识产权管理体系。在开发建设之初，我们的知识产权管理系统是由集团及其下属单位开发建设的。我们初步实现了专利、商标、版权、域名、商业秘密等知识产权从创造到应用、保护的全生命周期管理，应用范围是整个集团，包括集团总部所有子公司的知识产权管理。这是一个重要的集团手段，我们的定位是知识产权。

以上是我简短的想法和实践分享。请批评指正。请关注BAIC微信微信官方账号。

(注:本文根据现场速记整理，未经主讲人审核。仅供参考。请勿转载！)

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011月12-13日，由中国汽车工程学会、中国汽车技术研究中心有限公司、宝鸡市人民政府联合主办的“中国汽车知识产权年会”隆重召开。今年中国汽车知识产权年会的主题是“知识产权奠定创新发展的基础”，从更加多元化的国际视角进行了新的定位。会议围绕知识产权管理的推进与效率提升、汽车知识产权发展的政策导向、国际形势、如何应对诉讼风险等议题展开。峰会期间，北汽集团总法律顾问兼首席合规官孙发表了题为“构建有效的集团知识产权管理体系，推动企业高质量发展”的主题演讲。

北汽集团总法律顾问兼首席合规官孙

以下为演讲实录:

各位领导、各位来宾，早上好！非常荣幸参加这次盛会。刚刚听了领导和嘉宾的发言，收获颇丰。

今天，我将谈谈如何建立一个有效的知识产权管理体系。首先，请允许我介绍一下北汽集团的发展概况和北汽集团的知识产权管理情况。

北汽集团是中国大型汽车集团之一。建立了涵盖整车、零部件研发、制造、汽车服务贸易、综合出行、金融、投资的完整产业链。目前已有62年的发展历史。整个集团有13万员工，下属500多家公司。

根据北汽集团的研发情况，北汽集团拥有11家国家级高新技术企业和3家国家级企业技术中心。

对于北汽集团的知识产权管理，除了学习以总院为主、各工程研究院主战的R&D一体化管理体系外，北汽集团还建立了集团知识产权管理体系，主要是在集团内部设立知识产权管理中心，以直管和调度管理为主，以报表管理管理下游企业的重大知识产权事项。比如一些小公司不需要设置知识产权人员，由知识产权中心直接管理。对于一些主要的下游公司，我们派知识产权负责人牵头处理一些重大的知识产权事务。对于我们参与的一些公司，我们会有事前申报，事后备案的管理模式。

同时，我们集团管理中心的人员除了包括集团的知识产权管理人员外，还包括项目公司的知识产权总监，统一作为知识产权管理中心的人员。

以北汽集团的专利为例，上半年的专利申请量大概已经累积了27000多件，授权了20000多件。北汽集团拥有200多名知识产权经理。

简要分析了建立集团化知识产权管理体系的利弊。对于大型集团化企业，知识产权管理主要采用集中管理和分散管理两种模式。很多集团企业都采用集中管理模式，大家对集中管理都有所了解，也总结了它的优点。我们利用集团知识产权政策在集团内部的执行、集团资源的整合与共享、管理职能的效率提升、知识产权管理的整体布局来提升风险防控能力。分散管理也有好处。下属公司参与知识产权管理的积极性更高，同时有针对性地开展针对不同业务、不同产品线的知识产权工作。当然，各自的优点也是各自的缺点。

第三部分是构建集团知识产权管理体系的思考与实践。情况就是这样。如何构建基于集团的知识产权管理体系，除了整合管理，整合技术资源，我觉得作为一个大企业，集团的知识产权负责人首先要考虑总部在构建基于集团的知识产权体系中应该起到的作用。BAIC也思考了一些做法，可以和大家分享。

建立集团统一的知识产权管理模式，构建知识产权管理体系，顶层设计首先是确定管理模式。我们确定了管理模式，就是刚才介绍的，以集中管理为主，分散管理为辅，以集团知识产权管理中心的组织为核心。同时，我们要求以下二级公司对其控股公司的知识产权工作进行相应的模式管理，制定管理规划和计划。这看似虚无缥缈，却是知识产权工作最重要的难点之一。我们通过思考制定了我们的知识产权管理计划……。我们两年前就制定了我们的知识产权管理规划，现在正在制定“十四五”规划。我们每年制定自己的知识产权管理计划，下属公司也制定知识产权计划。下属公司和下属二级公司需要一级公司审核，下属二级控股公司需要二级审核。

统一知识产权的政策和目标相对简单。不统一这一点，就无法形成统一的共识。如果我们有一个统一的政策和目标，我们可以很容易地形成一个统一的行动计划。我们制定了知识产权政策，并制定了到2025年知识产权的短期、中期和长期目标。这个知识产权管理的职能和责任，知识产权包括专利和商标版权，不是专利概念。它考虑了知识产权管理人员的各个方面，包括集团公司知识产权管理机构的职责和下属研究所知识产权管理机构的职责。怎么划分，怎么定义，怎么统一，我们现在就是这样。集团知识产权管理中心统一制定下属公司相关管理职能部门的职责模板。此外，应统一制定知识产权管理人的相关工作规范，建立联动机制。比如集团层面的技术产品部和品牌部要协同做好知识产权管理，对下属企业也是如此。下属企业的知识产权管理负责人都是我们派出的，按照我们的管理模式进行管理。

统一加强知识产权人才队伍建设。目前传统汽车企业知识产权人才数量不足，知识参差不齐。这是一个普遍的问题。加强知识产权人才队伍建设，对于建设专业化的知识产权管理者至关重要。现在经过多年的探索和实践，首先要做的是确定知识产权队伍的规模。一是在集团层面做了相关规划，确定了集团总部及下属二级公司知识产权管理的编制规模。同时，二级公司用自己的方案确定下属公司的这些知识产权的规模，由集团知识产权管理部门审批。

如何培养知识产权人才？我们有统一的知识产权管理办法，比如我们下属公司的知识产权人员招聘，需要我们参加面试，需要我们集团培训。我们派出知识产权负责人，对下属公司派出的知识产权经理有50%的绩效考核权。

一个统一的体系是一个重要的出发点，但是这个体系，我们都知道，是一个分散的管理体系。现在我们是集中统一，集团的知识产权管理体系需要系统化、规范化。我们集团是保单签发部门，由我们中心制定，然后由下属公司执行。如下属公司自行制定规范，需经本集团知识产权管理中心审批后方可实施。

统一与知识产权创造、运用和保护相关的重点工作，协调管理内外部资源。这个比较简单。我们侧重于直接管理和常驻管理，下属公司的重大知识产权事务势必要上报集团生产中心。我们有自然的渠道。

还要做好与国家知识产权局等机构的交流合作，包括我们的合作伙伴如中汽中心，同时统一申报知识产权奖的荣誉。

统一成立专业的知识产权研究小组，看似虚无缥缈，没有实际意义。有利于制定重点课题，培养专业人才……职业领导人围绕集团的战略方向，这有利于我们传统车企留住优秀的技术人才，分享我们的资源和成果。

统一开展知识产权宣传和培训。宣传和培训不是简单的会议和讲座。要统一培训规范，制定统一的知识产权培训规范，开展一些相关培训。我们关注的也是有针对性的，各家要做的也差不多。其实就是知识产权文化的培育和建设，集团体系的建设也是非常困难的，尤其是传统车企。

最后，构建统一的集团知识产权管理信息系统。没有自己的体系，就不可能构建一个集团化的知识产权管理体系。在开发建设之初，我们的知识产权管理系统是由集团及其下属单位开发建设的。我们初步实现了专利、商标、版权、域名、商业秘密等知识产权从创造到应用、保护的全生命周期管理，应用范围是整个集团，包括集团总部所有子公司的知识产权管理。这是一个重要的集团手段，我们的定位是知识产权。

以上是我简短的想法和实践分享。请批评指正。请关注BAIC微信微信官方账号。

(注:本文根据现场速记整理，未经主讲人审核。仅供参考。请勿转载！)

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