CAIPC2020 | 海尔王建国：全球化企业运营与知识产权保护战略

11月12-13日，由中国汽车工程学会、中国汽车技术研究中心有限公司、宝鸡市人民政府联合主办的“中国汽车知识产权年会”隆重举行。今年中国汽车知识产权年会的主题是“知识产权奠定创新发展的基础”，从更加多元化的国际视角进行了新的定位。会议围绕知识产权管理的推进与效率提升、汽车知识产权发展的政策导向、国际形势、如何应对诉讼风险等议题展开。峰会期间，海尔集团知识产权总监王建国发表了题为“全球化企业运营与知识产权保护战略”的主题演讲。

海尔集团知识产权总监王建国。

以下为演讲实录:

各位领导，各位知识产权同仁，下午好！我来说说企业在知识产权方面的管理和探索。首先，我来介绍一下海尔。大家都觉得海尔是传统家电企业。其实现在已经涉足医疗、金融、物流、智能家居等多个领域。我们有4家上市公司，5家独角兽企业，23家瞪羚企业。我们在160个国家和地区设有办事处，为全球10亿多用户提供服务，年收入300亿。不同于其他家电同行企业，我们是100%自主品牌营销企业。我们有好几个知名企业，包括海尔，高端家电品牌卡萨帝，时代的品牌统帅，以及我们打造的工业互联网品牌kaos。

在知识产权方面，由于我们在走出去的过程中比较早，所以在走出去的过程中最先遭受到海外专利权人、标准组织和NPE的纠纷和交易。在我刚去的前五年，我处理了30-40起海外知识产权诉讼，我们也解决了300起左右的索赔。在这个过程中，我们也逐渐向一些国际企业学习，结合自身情况，探索形成我们在知识产权方面的经验和认识。

我们认为由于外部环境和企业内部环境不同，同行业内部情况不同，面临的知识产权问题也不同，所以要重点关注。比如家电行业，对于白色家电行业来说是一个知识产权活跃度不高的行业。如果多年没有官司，大家都会很快解决，因为大家都会面临各方面的压力。在消费电子方面，我们也面临着高度的密度，包括许多标准的组织许可、诉讼和上诉。然后还要针对不同的领域和行业制定不同的对策，所以首先要明确自己应该做什么，什么是对的，然后才是路径。

事实上，无论我们做什么，最终都会归结为与企业相同的目标。我是09年去海尔的，非常赞同前辈们说的话。他说，一个企业要立足当前环境做好知识产权工作，必须具备三个要求。一是要有更多的钱，二是要有更多的人，三是要有足够的时间，但是企业的资源是有限的。如果每一个组织或者部门都必须给他足够的钱，足够的人，而我们又能纠结于组织部，或者说我们自身价值体现的说法就是前阵子任校长提到的。如果过分强调自己组织的价值，就不会实现企业价值，最终统一目标。

2017年转型为电商品牌部品牌战略经理，参与集团战略决策。越来越清楚的是，我们自己谈没有生存价值，所以现在知识产权边缘化面临着一个非常重要的问题。那么我就从四个方面给大家汇报一下，包括我们自己在专利申请和布局、风险控制、诉求回应、运作方面的探索和经验。

首先要明确知识产权在企业非经营活动中的地位。

我们说的是专利的数量。经常和业内专业人士交流。每个人都会问一个问题。专利数量是重点吗？反过来我们还要评价创新，我们的工作能否保护创新，保护专利的合理位置。所以创新是技术部门的主要工作，技术部门领导创新。我们应该保护它的创新，对市场负责，承诺我们生产的专利可以通过合理的定位保证市场的垄断。你申请专利失败，对企业来说是巨大的损失和潜在的浪费。因为我们做了专门的调查，所以这次我给大家详细介绍一下。

要想保证自己的创新，合理垄断专利，就要在专利精准度、领先资源管理等方面做出相应的优化和不断的调整。从2010年开始，我们彻底淘汰了书写方式，而是请了几个比较好的机构来我们企业和R&D人员谈什么样的专利好。

我们有一节课。卡萨尔特的洗衣机t型上有一个小滚筒……底部有一个大卷。它一年的销量是40万台，我们的价格在1.5万元到2万元之间。创造年产值40多亿元。通过和技术人员的沟通，我们机构提出了近20个专利布局，大部分都是在结构上，如何实现它的平衡控制，减震，噪音技术，但是我们觉得还没有做这个专利。于是，我们静下心来和技术研发人员讨论。我们发现了两滚两波轮缸和原两波轮缸的设计方法，我该用哪个缸？我们的技术人员认为这是必然的选择，所以我们要对专利进行探索，善于发现最有价值的专利。事实上，在面向应用的创新或跨领域的应用创新中，有大量这样的专利输出，比如WIFI控制。大家从手机里找个WIFI密码就可以接入这个WIFI，但是对于8位或者16位的白色家电来说并没有相应的功能来实现互联互通。我们做什么呢你要通过一个代码设置一系列方案，WIFI功能是可以自动识别的。我们为此做了一系列专利布局，并写入高通智能家电标准。

因此，我们应该对专利进行分类管理，这将有助于我们提高专利的价值和质量。

在知识产权风险控制方面，想和汽车所的知识产权同行进行更深入的交流。通过我们的实践，我们遇到的风险，从现在开始，标准部门包括NPE，以及竞争对手的专利权人，特别是那些退出家电行业的人。我们已经获得了全球一揽子许可证。最重要的是要形成一个体系，有效的识别和运用规则来规避风险，风险控制成为主要方面。同时，消费电子不是我们的主业，我们的专利部门要做决定。这个行业能做还是某个领域能做？我们会推动自己去做，比如风险。我们说识别风险是外部引入的风险和内部产生的风险。对于外部输入的风险，你要根据供应商和合作伙伴的不同，确保自己的风险最小化。比如你知道有标准化的风险，你就要明确我的供应商和货源的风险谁来承担。对于未来的潜在风险，你应该通过风险转移的方式，要求第三方承担。这个时候，我们遇到很多问题。你的第三方可能是实际供应商在中国设立的代理机构，所以你要通过自己的采购能力延伸到最终的厂商。

一旦面对诉讼和申诉，要立足于最基本的调查，也就是说我们认为申诉和诉讼来源可以分为两类，一类是要钱的，一类是致命的，你要用巨大的市场价格去解决，所以你要做一个区分，尽量防止致命事件的发生。对于要钱的人来说，有的是你通过第三方躲在背后的竞争对手，有的是你价值链的每一个环节。他们中的许多人在钓鱼。它会发很多许可证，要求你回复。如果你这个时候不解决相应的知识产权谈判或者许可，那么他一定会告诉你，你们已经接触了一段时间，没有接受许可或者放弃谈判。

我们首先要考虑一个生存和竞争力的考虑。对于一个标准组织，我们把它当成保护费，基本上同行业的顶尖玩家都不会超过它的收费范围。如果你把单个产品的销售成本或者你产品的成本摊出来，就可以货币化，你完全可以控制。

让我举两个例子:

对于第一款冰箱产品，我们针对不同的行业有不同的决策。我们的冰箱产品和门系统冰技术在欧洲销售我们的产品。同样，国外专利权人在欧洲也有几项门系统冰的专利。这个时候连外观图纸都和我们的一样。我们分析风险难以避免，专利部门说不允许出口。我们当时没有做详细的论证，所以工业部门起诉了集团总裁，总裁命令我们研究。我们的产品在欧洲市场的竞争力和专利权人不在一个空间，价格相差很大。同时，我们的数量和它对seiz不构成威胁……市场。我们只是丰富我们的产品。这个时候我们会提出业务的方案，5万美金的诉讼费用和未来的风险由我们专利部门承担。我们承诺，一旦发生诉讼，我们会解决。如果他们接受，你可以出口。如果超过这个成本，我们的专利部门将使用自己的部门费用来支付额外的支持。如果失败了，可以交给我们，内部交流。后来，那家公司和我们的一家海外公司达成了全球交叉授权。

第二个我们的手机产品，你可能在市场上看不到。做的时候市场是每年20亿人民币。当它在海外市场生产时，我们提出了一个要求。首先要有100万美元的担保费和7%的扣款费才能进入每个海外市场。赚够了可以出口，赚不够就不能出口。当我们只在欧洲市场时，我们提高了5%的利润。现在，它出来了。更何况2018年我们提出了它的风险，包括我们自身的R&D、设计和相应的技术能力的不足，所以我们停止了行业。

这是我们参与群体决策的工作。

合理应对方面，我们总结了规则和方法，右边是我们自己做的详细的。一旦我们上诉，就会进入一系列的调查，包括分类，当事人的名字对不对，索赔人对不对，我们内部的人对不对，职位地址对不对，这样可以很好的让对方的上诉不到你那里。还有一个问题是，我们是否需要国外的律师，比如美国市场，给我们一个不侵权的分析报告。对于一个具体的专利，你让他做不侵权报告，他做了报告。因为你让律师做了不侵权报告，所以这个报告无效。那么你完全有理由或者有能力在这个过程中控制你的律师，让他做一个不侵权的报告，但是在沟通过程中无法实现。

在知识产权运营方面，我们也做了一些探索。2010-2015年期间，我们通过知识产权收入获得了约1.2亿元的预付款收入，因为之前我们的电子产品出口到了北美，反过来，我们看了看业务赚了多少钱，发现这个业务是亏损的，因为我们没有做专利。

第二，产业协同。对于专利规则，尤其是知识产权规则，我们可以通过专利协同各种创新来实现我们的价值。例如，我们的技术部门联系了一家美国企业，该企业提供了火柴盒大小的制冷模块。这种情况下金额是900万美元，我们非常需要它的技术。它将在未来为我们的制冷设备、冰柜和空调带来巨大的技术革新。在我们参与的过程中，第一，我们在材料和芯片的智能化设计上没有优势。虽然我们的投入比较少，但是我们觉得不应该这样。所以我们制定了一个计划。我们用半许可的方式来设计一个规则。专利权人还是对方。我们不买，但要和它订独家供货协议。除了购买它的产品，我们还要支付每台大约10美元的专利许可费，但这是一项技术研究，它被用于冰箱。我们双方形成了200多项双方共享的技术专利。我们在市场上实现了垄断，我们的酒柜可以卖到9万元，实现近几年的市场占有率。接下来，我们将与同行进行技术授权，在未来的冰箱中实现这种零振动、零噪音的基于芯片的制冷模块。

另一个是专利许可应收，充分利用我们的技术和产业优势做R&D协作。比如压缩机，这几年国外某公司研发的，对外供货，其压缩机噪音极低，性能优良。当我们在2013年和2014年研究整个市场时，它在全球分布了大约1100项发明。我们认为通过新材料和新产品，我们在R&D投资700万元做了一个样机，现在已经应用到产品上了。做出来之后，我们行业提出这个技术要独家使用4-5年，我们给所有压缩机供应商授权。

对于技能专利，我们会以技术模块的形式进行交易，这样通过与R&D、市场、制造的不断融合，才能找到总线……ess机会，创造货币升值。

一般来说，我们认为知识产权是企业中的一个组织和部门，它不能代替生产、研发、财务等非常重要的东西。只能说基于我们在企业中的合理定位，才能更大的发挥自己的价值。也希望在座的各位能够认真思考一下，我们自己的知识产权工作到底是以数量为目的，还是以保证企业长期免费运维为目的。谢谢你。

(注:本文根据现场速记整理，未经主讲人审核。仅供参考。请勿转载！)

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011月12-13日，由中国汽车工程学会、中国汽车技术研究中心有限公司、宝鸡市人民政府联合主办的“中国汽车知识产权年会”隆重召开。今年中国汽车知识产权年会的主题是“知识产权奠定创新发展的基础”，从更加多元化的国际视角进行了新的定位。会议围绕知识产权管理的推进与效率提升、汽车知识产权发展的政策导向、国际形势、如何应对诉讼风险等议题展开。峰会期间，海尔集团知识产权总监王建国发表了题为“全球化企业运营与知识产权保护战略”的主题演讲。

海尔集团知识产权总监王建国。

以下为演讲实录:

各位领导，各位知识产权同仁，下午好！我来说说企业在知识产权方面的管理和探索。首先，我来介绍一下海尔。大家都觉得海尔是传统家电企业。其实现在已经涉足医疗、金融、物流、智能家居等多个领域。我们有4家上市公司，5家独角兽企业，23家瞪羚企业。我们在160个国家和地区设有办事处，为全球10亿多用户提供服务，年收入300亿。不同于其他家电同行企业，我们是100%自主品牌营销企业。我们有好几个知名企业，包括海尔，高端家电品牌卡萨帝，时代的品牌统帅，以及我们打造的工业互联网品牌kaos。

在知识产权方面，由于我们在走出去的过程中比较早，所以在走出去的过程中最先遭受到海外专利权人、标准组织和NPE的纠纷和交易。在我刚去的前五年，我处理了30-40起海外知识产权诉讼，我们也解决了300起左右的索赔。在这个过程中，我们也逐渐向一些国际企业学习，结合自身情况，探索形成我们在知识产权方面的经验和认识。

我们认为由于外部环境和企业内部环境不同，同行业内部情况不同，面临的知识产权问题也不同，所以要重点关注。比如家电行业，对于白色家电行业来说是一个知识产权活跃度不高的行业。如果多年没有官司，大家都会很快解决，因为大家都会面临各方面的压力。在消费电子方面，我们也面临着高度的密度，包括许多标准的组织许可、诉讼和上诉。然后还要针对不同的领域和行业制定不同的对策，所以首先要明确自己应该做什么，什么是对的，然后才是路径。

事实上，无论我们做什么，最终都会归结为与企业相同的目标。我是09年去海尔的，非常赞同前辈们说的话。他说，一个企业要立足当前环境做好知识产权工作，必须具备三个要求。一是要有更多的钱，二是要有更多的人，三是要有足够的时间，但是企业的资源是有限的。如果每一个组织或者部门都必须给他足够的钱，足够的人，而我们又能纠结于组织部，或者说我们自身价值体现的说法就是前阵子任校长提到的。如果过分强调自己组织的价值，就不会实现企业价值，最终统一目标。

2017年转型为电商品牌部品牌战略经理，参与集团战略决策。越来越清楚的是，我们自己谈没有生存价值，所以现在知识产权边缘化面临着一个非常重要的问题。那么我就从四个方面给大家汇报一下，包括我们自己在专利申请和布局、风险控制、诉求回应、运作方面的探索和经验。

首先要明确知识产权在企业非经营活动中的地位。

我们说的是专利的数量。经常和业内专业人士交流。每个人都会问一个问题。专利数量是重点吗？反过来我们还要评价创新，我们的工作能否保护创新，保护专利的合理位置。所以创新是技术部门的主要工作，技术部门领导创新。我们应该保护它的创新，对市场负责，承诺我们生产的专利可以通过合理的定位保证市场的垄断。你申请专利失败，对企业来说是巨大的损失和潜在的浪费。因为我们做了专门的调查，所以这次我给大家详细介绍一下。

要想保证自己的创新，合理垄断专利，就要在专利精准度、领先资源管理等方面做出相应的优化和不断的调整。从2010年开始，我们彻底淘汰了书写方式，而是请了几个比较好的机构来我们企业和R&D人员谈什么样的专利好。

我们有一节课。卡萨尔特的洗衣机t型上有一个小滚筒……底部有一个大卷。它一年的销量是40万台，我们的价格在1.5万元到2万元之间。创造年产值40多亿元。通过和技术人员的沟通，我们机构提出了近20个专利布局，大部分都是在结构上，如何实现它的平衡控制，减震，噪音技术，但是我们觉得还没有做这个专利。于是，我们静下心来和技术研发人员讨论。我们发现了两滚两波轮缸和原两波轮缸的设计方法，我该用哪个缸？我们的技术人员认为这是必然的选择，所以我们要对专利进行探索，善于发现最有价值的专利。事实上，在面向应用的创新或跨领域的应用创新中，有大量这样的专利输出，比如WIFI控制。大家从手机里找个WIFI密码就可以接入这个WIFI，但是对于8位或者16位的白色家电来说并没有相应的功能来实现互联互通。我们做什么呢你要通过一个代码设置一系列方案，WIFI功能是可以自动识别的。我们为此做了一系列专利布局，并写入高通智能家电标准。

因此，我们应该对专利进行分类管理，这将有助于我们提高专利的价值和质量。

在知识产权风险控制方面，想和汽车所的知识产权同行进行更深入的交流。通过我们的实践，我们遇到的风险，从现在开始，标准部门包括NPE，以及竞争对手的专利权人，特别是那些退出家电行业的人。我们已经获得了全球一揽子许可证。最重要的是要形成一个体系，有效的识别和运用规则来规避风险，风险控制成为主要方面。同时，消费电子不是我们的主业，我们的专利部门要做决定。这个行业能做还是某个领域能做？我们会推动自己去做，比如风险。我们说识别风险是外部引入的风险和内部产生的风险。对于外部输入的风险，你要根据供应商和合作伙伴的不同，确保自己的风险最小化。比如你知道有标准化的风险，你就要明确我的供应商和货源的风险谁来承担。对于未来的潜在风险，你应该通过风险转移的方式，要求第三方承担。这个时候，我们遇到很多问题。你的第三方可能是实际供应商在中国设立的代理机构，所以你要通过自己的采购能力延伸到最终的厂商。

一旦面对诉讼和申诉，要立足于最基本的调查，也就是说我们认为申诉和诉讼来源可以分为两类，一类是要钱的，一类是致命的，你要用巨大的市场价格去解决，所以你要做一个区分，尽量防止致命事件的发生。对于要钱的人来说，有的是你通过第三方躲在背后的竞争对手，有的是你价值链的每一个环节。他们中的许多人在钓鱼。它会发很多许可证，要求你回复。如果你这个时候不解决相应的知识产权谈判或者许可，那么他一定会告诉你，你们已经接触了一段时间，没有接受许可或者放弃谈判。

我们首先要考虑一个生存和竞争力的考虑。对于一个标准组织，我们把它当成保护费，基本上同行业的顶尖玩家都不会超过它的收费范围。如果你把单个产品的销售成本或者你产品的成本摊出来，就可以货币化，你完全可以控制。

让我举两个例子:

对于第一款冰箱产品，我们针对不同的行业有不同的决策。我们的冰箱产品和门系统冰技术在欧洲销售我们的产品。同样，国外专利权人在欧洲也有几项门系统冰的专利。这个时候连外观图纸都和我们的一样。我们分析风险难以避免，专利部门说不允许出口。我们当时没有做详细的论证，所以工业部门起诉了集团总裁，总裁命令我们研究。我们的产品在欧洲市场的竞争力和专利权人不在一个空间，价格相差很大。同时，我们的数量和它对seiz不构成威胁……市场。我们只是丰富我们的产品。这个时候我们会提出业务的方案，5万美金的诉讼费用和未来的风险由我们专利部门承担。我们承诺，一旦发生诉讼，我们会解决。如果他们接受，你可以出口。如果超过这个成本，我们的专利部门将使用自己的部门费用来支付额外的支持。如果失败了，可以交给我们，内部交流。后来，那家公司和我们的一家海外公司达成了全球交叉授权。

第二个我们的手机产品，你可能在市场上看不到。做的时候市场是每年20亿人民币。当它在海外市场生产时，我们提出了一个要求。首先要有100万美元的担保费和7%的扣款费才能进入每个海外市场。赚够了可以出口，赚不够就不能出口。当我们只在欧洲市场时，我们提高了5%的利润。现在，它出来了。更何况2018年我们提出了它的风险，包括我们自身的R&D、设计和相应的技术能力的不足，所以我们停止了行业。

这是我们参与群体决策的工作。

合理应对方面，我们总结了规则和方法，右边是我们自己做的详细的。一旦我们上诉，就会进入一系列的调查，包括分类，当事人的名字对不对，索赔人对不对，我们内部的人对不对，职位地址对不对，这样可以很好的让对方的上诉不到你那里。还有一个问题是，我们是否需要国外的律师，比如美国市场，给我们一个不侵权的分析报告。对于一个具体的专利，你让他做不侵权报告，他做了报告。因为你让律师做了不侵权报告，所以这个报告无效。那么你完全有理由或者有能力在这个过程中控制你的律师，让他做一个不侵权的报告，但是在沟通过程中无法实现。

在知识产权运营方面，我们也做了一些探索。2010-2015年期间，我们通过知识产权收入获得了约1.2亿元的预付款收入，因为之前我们的电子产品出口到了北美，反过来，我们看了看业务赚了多少钱，发现这个业务是亏损的，因为我们没有做专利。

第二，产业协同。对于专利规则，尤其是知识产权规则，我们可以通过专利协同各种创新来实现我们的价值。例如，我们的技术部门联系了一家美国企业，该企业提供了火柴盒大小的制冷模块。这种情况下金额是900万美元，我们非常需要它的技术。它将在未来为我们的制冷设备、冰柜和空调带来巨大的技术革新。在我们参与的过程中，第一，我们在材料和芯片的智能化设计上没有优势。虽然我们的投入比较少，但是我们觉得不应该这样。所以我们制定了一个计划。我们用半许可的方式来设计一个规则。专利权人还是对方。我们不买，但要和它订独家供货协议。除了购买它的产品，我们还要支付每台大约10美元的专利许可费，但这是一项技术研究，它被用于冰箱。我们双方形成了200多项双方共享的技术专利。我们在市场上实现了垄断，我们的酒柜可以卖到9万元，实现近几年的市场占有率。接下来，我们将与同行进行技术授权，在未来的冰箱中实现这种零振动、零噪音的基于芯片的制冷模块。

另一个是专利许可应收，充分利用我们的技术和产业优势做R&D协作。比如压缩机，这几年国外某公司研发的，对外供货，其压缩机噪音极低，性能优良。当我们在2013年和2014年研究整个市场时，它在全球分布了大约1100项发明。我们认为通过新材料和新产品，我们在R&D投资700万元做了一个样机，现在已经应用到产品上了。做出来之后，我们行业提出这个技术要独家使用4-5年，我们给所有压缩机供应商授权。

对于技能专利，我们会以技术模块的形式进行交易，这样通过与R&D、市场、制造的不断融合，才能找到总线……ess机会，创造货币升值。

一般来说，我们认为知识产权是企业中的一个组织和部门，它不能代替生产、研发、财务等非常重要的东西。只能说基于我们在企业中的合理定位，才能更大的发挥自己的价值。也希望在座的各位能够认真思考一下，我们自己的知识产权工作到底是以数量为目的，还是以保证企业长期免费运维为目的。谢谢你。

(注:本文根据现场速记整理，未经主讲人审核。仅供参考。请勿转载！)

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