威尔森首席产品创新营销官：车企应该怎样做数字化转型？

文|王一进

近年来，面对新造车企业的压力和消费者的需求，传统车企不得不进行“数字化转型”。但是很多车企看不到数字化的商业价值，找不到转型方案。他们焦虑不安，在怀疑中观望。

近日，广州威尔森信息技术有限公司(以下简称“威尔森”)首席产品创新营销官CMIO·赖敏如在接受36Kr专访时表示，汽车行业数字化转型的本质是车企要从“以产品为中心”转变为“以用户为中心”，挖掘车辆全生命周期的价值，在购车、用车、增购的过程中不断触动用户，从而提供其所需的产品和服务，增加用户粘性。

威尔逊主要为汽车行业数字化转型提供全链路智能应用解决方案，已服务80多家主机厂。据该公司称，2019年中国前20名车企中，超过90%是威尔逊的合作客户。

赖敏如曾在某国际知名咨询公司担任中国公司董事总经理、北美及亚太区副总裁，帮助国内外客户开发数字化产品，实现数字化转型。

谈及汽车行业数字化转型起步比其他行业慢的原因，赖敏如是说:

第一，汽车产业结构复杂，产业链长，体量大，各部门角色难以整合。比如航母弯，路阻长，实现全链路数字化是一个庞大的工程。

第二，传统车企还没有完全实现数字化的产品管理和运营，还处于“智能手机逐渐取代功能手机”的时代。以车联网技术为例，车企通过收集和分析消费者驾驶行为数据和车辆性能数据，提供预警服务，开发更适合消费者的产品，但目前传统车企的车联网搭载率只有50%-60%左右。

三是数据治理困难，异构系统众多且复杂，基础数据缺失，标准不统一，各系统数据孤立，车企难以构建统一的“数据湖”，阻碍数据资产管理和数据应用。

第四，战略思维难以改变。车企要从“以产品为中心，多卖车型”的传统模式转变为“以客户需求和用户体验为中心”，探索更多创新场景，为车主提供价值服务。

赖敏如提到，与传统车企相比，新型车企数字化进展迅速的主要原因是“新建”比“改造/转型”容易得多。新动力这个品牌从一开始就采用了完全数字化的思维和方案——“以用户为中心，基于人车紧密关系的数字经济”，包括持续的OTA升级、充换电的能源供应服务、车主社区的增值服务。

赖敏如认为，为了解决上面提到的四个“包袱”，传统车企需要做四件事:

一、制定清晰的数字化战略，聚焦用户关系，做好中长期战略布局，包括战略投入、组织架构调整、生态合作等。，建立数字化的组织和体系，统筹规划IT和BU部门的职责权限，协调短期和长期利益。

第二，优化组织结构。数字化转型不仅是技术转型，更是商业模式和流程的变革。在这方面，车企目前主要采取两种形式。首先是彻底成立一家新公司负责数字化转型。其优势在于不受原有架构和商业模式的束缚，可以完全“以用户为中心”进行架构和规划，可以更灵活地推动变革；第二种方式是成立独立的数字化管理部门，负责梳理整个业务流程，包括建立业务中心，数据中心，设计C端用户体验提升方案。

第三，引入新的技术架构和能力，建立适应数字化转型需求的技术架构，实现数据聚合、数据资产管理、数据工程和数据应用能力；建立“稳定后台+大中型平台+小前台”的技术框架，消除数据烟囱，通过小前台/各项业务的应用，倒逼数据资产管理的提升，真正体现数据应用的价值。

第四，优化业务应用，以最佳用户体验为目标，提供数字化智能产品和服务。比如主机厂要与经销商进行生态合作，做好线索管理、智慧门店、用户生命价值管理，提高车主续保率、维修保养退货率，构建全数字化的线上线下客服流程。文|王一进

近年来，面对新造车企业的压力和消费者的需求，传统车企不得不进行“数字化转型”。但是很多车企看不到数字化的商业价值，找不到转型方案。他们焦虑不安，在怀疑中观望。

近日，广州威尔森信息技术有限公司(以下简称“威尔森”)首席产品创新营销官CMIO·赖敏如在接受36Kr专访时表示，汽车行业数字化转型的本质是车企要从“以产品为中心”转变为“以用户为中心”，挖掘车辆全生命周期的价值，在购车、用车、增购的过程中不断触动用户，从而提供其所需的产品和服务，增加用户粘性。

威尔逊主要为汽车行业数字化转型提供全链路智能应用解决方案，已服务80多家主机厂。据该公司称，2019年中国前20名车企中，超过90%是威尔逊的合作客户。

赖敏如曾在某国际知名咨询公司担任中国公司董事总经理、北美及亚太区副总裁，帮助国内外客户开发数字化产品，实现数字化转型。

谈及汽车行业数字化转型起步比其他行业慢的原因，赖敏如是说:

第一，汽车产业结构复杂，产业链长，体量大，各部门角色难以整合。比如航母弯，路阻长，实现全链路数字化是一个庞大的工程。

第二，传统车企还没有完全实现数字化的产品管理和运营，还处于“智能手机逐渐取代功能手机”的时代。以车联网技术为例，车企通过收集和分析消费者驾驶行为数据和车辆性能数据，提供预警服务，开发更适合消费者的产品，但目前传统车企的车联网搭载率只有50%-60%左右。

三是数据治理困难，异构系统众多且复杂，基础数据缺失，标准不统一，各系统数据孤立，车企难以构建统一的“数据湖”，阻碍数据资产管理和数据应用。

第四，战略思维难以改变。车企要从“以产品为中心，多卖车型”的传统模式转变为“以客户需求和用户体验为中心”，探索更多创新场景，为车主提供价值服务。

赖敏如提到，与传统车企相比，新型车企数字化进展迅速的主要原因是“新建”比“改造/转型”容易得多。新动力这个品牌从一开始就采用了完全数字化的思维和方案——“以用户为中心，基于人车紧密关系的数字经济”，包括持续的OTA升级、充换电的能源供应服务、车主社区的增值服务。

赖敏如认为，为了解决上面提到的四个“包袱”，传统车企需要做四件事:

一、制定清晰的数字化战略，聚焦用户关系，做好中长期战略布局，包括战略投入、组织架构调整、生态合作等。，建立数字化的组织和体系，统筹规划IT和BU部门的职责权限，协调短期和长期利益。

第二，优化组织结构。……gital转型不仅仅是技术转型，更是商业模式和流程的变革。在这方面，车企目前主要采取两种形式。首先是彻底成立一家新公司负责数字化转型。其优势在于不受原有架构和商业模式的束缚，可以完全“以用户为中心”进行架构和规划，可以更灵活地推动变革；第二种方式是成立独立的数字化管理部门，负责梳理整个业务流程，包括建立业务中心，数据中心，设计C端用户体验提升方案。

第三，引入新的技术架构和能力，建立适应数字化转型需求的技术架构，实现数据聚合、数据资产管理、数据工程和数据应用能力；建立“稳定后台+大中型平台+小前台”的技术框架，消除数据烟囱，通过小前台/各项业务的应用，倒逼数据资产管理的提升，真正体现数据应用的价值。

第四，优化业务应用，以最佳用户体验为目标，提供数字化智能产品和服务。比如主机厂要与经销商进行生态合作，做好线索管理、智慧门店、用户生命价值管理，提高车主续保率、维修保养退货率，构建全数字化的线上线下客服流程。

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