大众掌舵人迪斯长文回顾五年：数字化转型不易，阻力只会让大众更强大

作为特斯拉的“著名粉丝”，大众集团CEO迪斯曾公开表示，特斯拉是汽车软件领域的领导者，大众扮演的是追赶者的角色。

自2015年7月加入奥迪股份公司(audi ag)以来，迪斯一直带领大众制定“赶超特斯拉”的计划。从结果来看，大众拿出了诚意十足的MEB纯电动平台，也已入驻E3电子架构，旗下多个品牌的电动车也开始在全新的市场攻城掠地。

据雷锋网报道。com(微信官方账号:雷锋网。com)，迪斯本人是大众品牌的CEO，也是奥迪ag的CEO，因此被称为大众集团有史以来最厉害的CEO。然而，今年6月，迪斯被免去大众品牌CEO职务，仅保留集团CEO职务。

作为改革者，迪斯面临着巨大的阻力，这项改革的成功很可能决定大众未来的生死。

近日，Diss在LinkedIn发表长文《我们如何改变大众》，讲述了这个德国巨头所面临的深刻变革，以及在重重困难下做出的一系列应对措施和行动，大众将成功走向未来。

新知家编译文章如下:

大众集团是一个特殊的存在，驾驭这样一个庞大而复杂的集团，对任何管理者来说都是一个艰难的挑战。

我们可以用一组数字来说明大众的“大”:汽车年销量超过1100万辆(包括乘用车、商用车、摩托车)，包括12大品牌，员工67万人。家族所有权超过50%，20%由下萨克森州联邦政府、有影响力的工会和利益广泛的股东持有。

在费迪南德·皮耶希的影响下，管理者必须通过内部竞争来接受教育和培训。在当前风起云涌的行业中，大众的规模、历史、现有的品牌价值以及在传统汽车制造中的独特积累并不能起到保护作用，反而可能成为负担。

今天，这个世界上最大的汽车制造商正在经历经济史上最深刻的改革。就我个人而言，这也是我职业生涯中面临的最大挑战。成功带领大众走向未来是我义不容辞的责任！“大众必须转型为一家数字化公司”

目前，大众汽车产生了全球1%的二氧化碳排放量。正因为如此，我们对应对气候变化负有特殊责任。

我未来的目标很明确:带领集团走向成功的可持续发展的未来。

无论有没有大众的参与，汽车工业的全球转型都需要十年左右的时间。为了减缓气候变化，我们必须给电力系统通电。随着人工智能的进步，尤其是态势感知能力的提高，人类驾驶员很快就会被学习全局神经网络所取代。这将使个人旅行可持续发展，从安全和便利的角度来看，这是不可思议的。

为了在新时代取得成功，为了保住无数人的工作，包括我们的商业伙伴和集团外的供应商，大众必须彻底改变:从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合转变为一家数字化公司，安全可靠地操作全球数百万台移动设备，不断与客户沟通，每周甚至每天都在改善服务、产品舒适度和安全性。

反抗只会让我们更强大。

除了我这个CEO，高管团队和经理们都很清楚目前的情况。核心症结在于:如何才能让庞大的集团及其所有利益相关者重新思考他们现有的观点，彻底改变事情的轻重缓急，在繁荣的气象下努力发展新的能力？

我们不是一家初创公司。我们的架构和流程已经有机地发展了几十年，但是现在它们中的许多都已经过时和复杂了。最重要的是，我们这个群体中存在着一系列不同的利益和方案，使得本来就很重要的改革任务变得更加困难和复杂。然而，任何抵抗只会鞭策和激励我们。

五年前我成为大众CEO的时候，集团缺少一笔宝贵的资产，甚至到现在也没能弥补，那就是时间。当时，大众在电气化和数字化方面已经落后于市场，因此五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，并规划未来的新路线。只有在所有管理人员和利益相关者的支持下，新战略才能得到广泛推广。

协作集成是我们的关键武器。

在整理了历史上类似的情况后，我发现了一个有效的管理工具:弗雷德·马利克教授的协同效应。

它允许参与者分解巨型公司运营中的复杂挑战，并与关键利益相关者一起解决这些挑战。他们会一起分析情况，讨论并敲定一个策略，然后把这个策略带到公司去执行。我认为马利克教授的方法独特而有效。

大众集团的以下两个例子说明了这一点:

2015年秋我到集团上任后，马上组织了第一次大众乘用车品牌战略研讨会。不幸的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到11月。最终，这一丑闻推动并加速了大众的转型进程。

除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元的成本，我们在大众乘用车的核心品牌上也存在重大问题:车型系列过时(拉美)或在某些地区水土不服(美国)，利润率不到2%，甚至不足以支撑当前的业务，更不用说未来的重点投资了。

我们必须做出改变！最终，大众品牌的42名高管参加了2015年11月的研讨会。马利克方法论总是以一个开放的问题开始，这个研讨会的开放问题是:“在未来的三到六个月里，我们必须做些什么才能把这场危机变成我们未来星辰大海的发射台？”

为了更好地回答这个问题，高管们被分成了不同的小组。马利克指出，分组是为了赋予参与者权力，更好地利用集体智慧。不同于传统的方法，结果是对所有人都是最好的，而不是底层的共同点。

本次研讨会为“转型2025——大众新战略”铺平了道路。五年后回头看，我发现在研讨会上制定的措施很少能像这次这样得到实施。

例如，其中一项关键措施是，我们不想将MQB模块化平台(集团乘用车业务的技术基础)用于电动汽车。我们的计划是建立一个专门的电动平台，充分发挥电动汽车的优势。

五年后，MEB电气平台形成。明年，我们的五个品牌将基于该平台推出10款新的电动汽车，福特也将基于该平台打造新车型。此外，我们还开发了新的E3电子电气架构，不仅可以不定期更新，还可以方便客户直接访问。这种架构将来会在我们的电动汽车上普及。

为了筹集资金和增加收入，我们在世界各地区实施了许多转型计划，每个计划都包括提高质量和效率的措施，以及以新产品形式提供的强大增长刺激。总的来说，集团决定更加专注于盈利能力更强的SUV领域。相比竞争对手，大众在这些市场有很多需要补课的地方。

目前，我们已经用更加现代化的框架重新组织了车辆模型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有更大的施展空间，可以更快做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签署的“未来合同”使我们能够根据人口统计因素减少员工数量，而不是强制裁员，从而不断降低固定成本。

大众ID.3

该战略分为三个阶段。目前，第一阶段已经完成，我们的核心品牌已经恢复盈利，并推出了第一款电动、全联网和可持续发展的大众汽车(ID.3)。鉴于我们的环保目标正在进一步提高，这也将加速我们的转型进程。更重要的是，一些像科技公司(如特斯拉)这样的新竞争对手也在加快变革的步伐，制定新的标准。

通过“任务T”追上特斯拉

正因为如此，我们必须调整大众汽车的战略，以跟上这些新的竞争对手。为此，我们于2020年4月与马利克教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的31名高管参加了名为“Mission T”的活动。

这个研讨会的核心只有一个，就是大众如何赶超特斯拉这个只着眼未来，没有传统汽车业务的公司。特斯拉硅谷式的生态系统受到软件能力、技术重点和风险文化的影响。本次研讨会的开场问题是“为了在2024年前从技术角度赶上特斯拉，我们必须在未来六个月内取得哪些成就？”

我们的答案是以更快的速度提升软件能力，在Markus Duesmann和Artemis(现有企业架构之外的部门)的推动下，集中奥迪的软硬件资源。

为什么我们需要一个新的组织部门？在推出MEB、车辆系列和软件组织的时候，我们意识到，大众的企业结构让我们无法获得与特斯拉资金雄厚、官僚主义的初创企业相匹配的开发速度和能力，他们敢于也愿意冒险。新的组织部于今年10月开始运作，并在第一次大众管理层会议上给人留下了干练果断的印象。这是我们在4月份与马利克的研讨会开题中设定的目标。

我相信，我们将一如既往地成功实现马利克研讨会的目标。这种方法对成功结果的影响和意义不可低估。它导致一个共同的观点，一个共同的计划，一个共同的协议和一个共同的目标……所有这些都是订单成功执行的必要条件，尤其是在像奥迪公司这样复杂的实体中。

阿尔特弥斯计划和软件组织是我们技术的基础，尤其是数字技术，这是我们必须为整个集团做的。它将把我们的汽车转变成一个数字设备，为客户提供前所未有的新选择，同时将安全性、舒适性和可持续性融为一体。

为了《狼堡》，我特意调整了自己的领导风格。

在转型过程中，大众的企业文化是另一个重要方面。当我开始在沃尔夫斯堡工作时，我决心改变“大众系统”。我的意思是打破旧的结构，让公司变得更轻、更现代。在同样进取的同事们的支持下，我在一些领域成功做到了这一点，但改革并没有触及集团的每一个神经末梢，比如大众位于沃尔夫斯堡的总部。

纵观我的职业生涯，我的性格一直有些对抗性，比如直接强调和解决需要解决的问题和行动，有些对相关公司(比如大众)至关重要。

当然，我已经重新评估了我在大众汽车工作的五年期间的领导风格，现在我已经适应了沃尔夫斯堡。熟悉“大众系统”的有经验的高管现在承担了更多的责任。

贡纳·基利安、拉尔夫·布兰德施塔特、托马斯·施莫尔和克里斯蒂安·沃尔默都知道人们的工作方式。他们的风格不强调对抗，更多的是体恤，优异的成绩是他们工作风格的最好证明。

旅游公司是最有价值的公司。

汽车的未来绝对令人着迷和兴奋。大约十年后，我们将迎来自动驾驶汽车。这是一个广阔的新领域，将创造一系列新的机会。例如，它将为儿童和患者提供一个全新的旅行维度。

对于许多公司来说，通往目的地的旅程将充满挑战。对于大众来说，当然也是如此。然而，我坚信，在这场变革中引领前进的道路是一项意义重大的事业，我们能够成功。公众应该把这种转变视为一个机会。十年后，全球最有价值公司的宝座将再次落入旅游公司手中。

(雷锋网)雷锋网

雷锋的原创文章。未经授权，禁止转载。详见转载说明。作为特斯拉的“著名粉丝”，大众集团CEO迪斯曾公开表示，特斯拉是汽车软件领域的领导者，大众扮演的是追赶者的角色。

自2015年7月加入奥迪股份公司(audi ag)以来，迪斯一直带领大众制定“赶超特斯拉”的计划。从结果来看，大众拿出了诚意十足的MEB纯电动平台，也已入驻E3电子架构，旗下多个品牌的电动车也开始在全新的市场攻城掠地。

据雷锋网报道。com(微信官方账号:雷锋网。com)，迪斯本人是大众品牌的CEO，也是奥迪ag的CEO，因此被称为大众集团有史以来最有权力的CEO。然而，今年6月，迪斯被免去大众品牌CEO职务，仅保留集团CEO职务。

作为改革者，迪斯面临着巨大的阻力，这项改革的成功很可能决定大众未来的生死。

近日，Diss在LinkedIn发表长文《我们如何改变大众》，讲述了这个德国巨头所面临的深刻变革，以及在重重困难下做出的一系列应对措施和行动，大众将成功走向未来。

新知家编译文章如下:

大众集团是一个特殊的存在，驾驭这样一个庞大而复杂的集团，对任何管理者来说都是一个艰难的挑战。

我们可以用一组数字来说明大众的“大”:汽车年销量超过1100万辆(包括乘用车、商用车、摩托车)，包括12大品牌，员工67万人。家族所有权超过50%，20%由下萨克森州联邦政府、有影响力的工会和利益广泛的股东持有。

在费迪南德·皮耶希的影响下，管理者必须通过内部竞争来接受教育和培训。在当前风起云涌的行业中，大众的规模、历史、现有的品牌价值以及在传统汽车制造中的独特积累并不能起到保护作用，反而可能成为负担。

今天，世界上最大的aut……手机制造商正在经历经济史上最深刻的改革。就我个人而言，这也是我职业生涯中面临的最大挑战。成功带领大众走向未来是我义不容辞的责任！

“大众必须转型为一家数字化公司”

目前，大众汽车产生了全球1%的二氧化碳排放量。正因为如此，我们对应对气候变化负有特殊责任。

我未来的目标很明确:带领集团走向成功的可持续发展的未来。

无论有没有大众的参与，汽车工业的全球转型都需要十年左右的时间。为了减缓气候变化，我们必须给电力系统通电。随着人工智能的进步，尤其是态势感知能力的提高，人类驾驶员很快就会被学习全局神经网络所取代。这将使个人旅行可持续发展，从安全和便利的角度来看，这是不可思议的。

为了在新时代取得成功，为了保住无数人的工作，包括我们的商业伙伴和集团外的供应商，大众必须彻底改变:从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合转变为一家数字化公司，安全可靠地操作全球数百万台移动设备，不断与客户沟通，每周甚至每天都在改善服务、产品舒适度和安全性。

反抗只会让我们更强大。

除了我这个CEO，高管团队和经理们都很清楚目前的情况。核心症结在于:如何才能让庞大的集团及其所有利益相关者重新思考他们现有的观点，彻底改变事情的轻重缓急，在繁荣的气象下努力发展新的能力？

我们不是一家初创公司。我们的架构和流程已经有机地发展了几十年，但是现在它们中的许多都已经过时和复杂了。最重要的是，我们这个群体中存在着一系列不同的利益和方案，使得本来就很重要的改革任务变得更加困难和复杂。然而，任何抵抗只会鞭策和激励我们。

五年前我成为大众CEO的时候，集团缺少一笔宝贵的资产，甚至到现在也没能弥补，那就是时间。当时，大众在电气化和数字化方面已经落后于市场，因此五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，并规划未来的新路线。只有在所有管理人员和利益相关者的支持下，新战略才能得到广泛推广。

协作集成是我们的关键武器。

在整理了历史上类似的情况后，我发现了一个有效的管理工具:弗雷德·马利克教授的协同效应。

它允许参与者分解巨型公司运营中的复杂挑战，并与关键利益相关者一起解决这些挑战。他们会一起分析情况，讨论并敲定一个策略，然后把这个策略带到公司去执行。我认为马利克教授的方法独特而有效。

大众集团的以下两个例子说明了这一点:

2015年秋我到集团上任后，马上组织了第一次大众乘用车品牌战略研讨会。不幸的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到11月。最终，这一丑闻推动并加速了大众的转型进程。

除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元的成本，我们在大众乘用车的核心品牌上也存在重大问题:车型系列过时(拉美)或在某些地区水土不服(美国)，利润率不到2%，甚至不足以支撑当前的业务，更不用说未来的重点投资了。

我们必须做出改变！最终，大众品牌的42名高管参加了2015年11月的研讨会。马利克方法论总是以一个开放的问题开始，这个研讨会的开放问题是:“在未来的三到六个月里，我们必须做些什么才能把这场危机变成我们未来星辰大海的发射台？”

为了更好地回答这个问题，高管们被分成了不同的小组。马利克指出，分组是为了赋予参与者权力，更好地利用集体智慧。不同于传统的方法，结果是对所有人都是最好的，而不是底层的共同点。

本次研讨会为“转型2025——大众新战略”铺平了道路。五年后回头看，我发现在研讨会上制定的措施很少能像这次这样得到实施。

例如，其中一项关键措施是，我们不想将MQB模块化平台(集团乘用车业务的技术基础)用于电动汽车。我们的计划是建立一个专门的电动平台，充分发挥电动汽车的优势。

五年后，MEB电气平台形成。明年，我们的五个品牌将基于该平台推出10款新的电动汽车，福特也将基于该平台打造新车型。此外，我们还开发了新的E3电子电气架构，不仅可以不定期更新，还可以方便客户直接访问。这种架构将来会在我们的电动汽车上普及。

为了筹集资金和增加收入，我们在世界各地区实施了许多转型计划，每个计划都包括提高质量和效率的措施，以及以新产品形式提供的强大增长刺激。总的来说，集团决定更加专注于盈利能力更强的SUV领域。相比竞争对手，大众在这些市场有很多需要补课的地方。

目前，我们已经用更加现代化的框架重新组织了车辆模型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有更大的施展空间，可以更快做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签署的“未来合同”使我们能够根据人口统计因素减少员工数量，而不是强制裁员，从而不断降低固定成本。

大众ID.3

该战略分为三个阶段。目前，第一阶段已经完成，我们的核心品牌已经恢复盈利，并推出了第一款电动、全联网和可持续发展的大众汽车(ID.3)。鉴于我们的环保目标正在进一步提高，这也将加速我们的转型进程。更重要的是，一些像科技公司(如特斯拉)这样的新竞争对手也在加快变革的步伐，制定新的标准。

通过“任务T”追上特斯拉

正因为如此，我们必须调整大众汽车的战略，以跟上这些新的竞争对手。为此，我们于2020年4月与马利克教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的31名高管参加了名为“Mission T”的活动。

这个研讨会的核心只有一个，就是大众如何赶超特斯拉这个只着眼未来，没有传统汽车业务的公司。特斯拉硅谷式的生态系统受到软件能力、技术重点和风险文化的影响。本次研讨会的开场问题是“为了在2024年前从技术角度赶上特斯拉，我们必须在未来六个月内取得哪些成就？”

我们的答案是以更快的速度提升软件能力，在Markus Duesmann和Artemis(现有企业架构之外的部门)的推动下，集中奥迪的软硬件资源。

为什么我们需要一个新的组织部门？在推出MEB、车辆系列和软件组织的时候，我们意识到，大众的企业结构让我们无法获得与特斯拉资金雄厚、官僚主义的初创企业相匹配的开发速度和能力，他们敢于也愿意冒险。新的组织部于今年10月开始运作，并在第一次大众管理层会议上给人留下了干练果断的印象。这是我们在4月份与马利克的研讨会开题中设定的目标。

我相信，我们将一如既往地成功实现马利克研讨会的目标。这种方法对成功结果的影响和意义不可低估。它导致一个共同的观点，一个共同的计划，一个共同的协议和一个共同的目标……所有这些都是订单成功执行的必要条件，尤其是在像奥迪公司这样复杂的实体中。

阿尔特弥斯计划和软件组织是我们技术的基础，尤其是数字技术，这是我们必须为整个集团做的。它将把我们的汽车转变成一个数字设备，为客户提供前所未有的新选择，同时将安全性、舒适性和可持续性融为一体。

为了《狼堡》，我特意调整了自己的领导风格。

在转型过程中，大众的企业文化是另一个重要方面。当我开始在沃尔夫斯堡工作时，我决心改变“大众系统”。我的意思是打破旧的结构，让公司变得更轻、更现代。在同样进取的同事们的支持下，我在一些领域成功做到了这一点，但改革并没有触及集团的每一个神经末梢，比如大众位于沃尔夫斯堡的总部。

纵观我的职业生涯，我的性格一直有些对抗性，比如直接强调和解决需要解决的问题和行动，有些对相关公司(比如大众)至关重要。

当然，我已经重新评估了我在大众汽车工作的五年期间的领导风格，现在我已经适应了沃尔夫斯堡。熟悉“大众系统”的有经验的高管现在承担了更多的责任。

贡纳·基利安、拉尔夫·布兰德施塔特、托马斯·施莫尔和克里斯蒂安·沃尔默都知道人们的工作方式。他们的风格不强调对抗，更多的是体恤，优异的成绩是他们工作风格的最好证明。

旅游公司是最有价值的公司。

汽车的未来绝对令人着迷和兴奋。大约十年后，我们将迎来自动驾驶汽车。这是一个广阔的新领域，将创造一系列新的机会。例如，它将为儿童和患者提供一个全新的旅行维度。

对于许多公司来说，通往目的地的旅程将充满挑战。对于大众来说，当然也是如此。然而，我坚信，在这场变革中引领前进的道路是一项意义重大的事业，我们能够成功。公众应该把这种转变视为一个机会。十年后，全球最有价值公司的宝座将再次落入旅游公司手中。

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