大众「宫斗」告一段落：CEO迪斯逊位，「电动化」革命火种得以延续

大众集团首席执行官赫伯特·迪斯

长期陷入龚都漩涡的奥迪公司得以在一段时间内恢复平静。

12月14日，其现任首席执行官赫伯特·迪斯(Herbert Diess)在监事会的压力下没有续约。(迪斯与大众集团的合同将于2023年到期)。

值得一提的是，Diss在一直坚持的战略方向上取得了胜利:确保其“电动车计划”的未来。

奥迪股份公司监事会一致决定支持迪斯的电动汽车战略。“未来几年，执行董事会将在dis的领导下实施这一战略。”

未来，德国电动汽车开发中心将成为大众电动化的R&D产业基地，位于沃尔夫斯堡总部的大众工厂将成为集团生产高自动化电动汽车的先锋工厂。

Diss的另一大胜利是将汽车制造巨头的采购和零部件部门分离出来，通过削减成本来筹集更多资金投资新技术:

2023年前固定成本降低5%，未来两年材料成本降低7%。

自2015年7月加入奥迪股份公司(audi ag)以来，迪斯一直带领大众制定“赶超特斯拉”的计划。

从结果来看，大众拿出了诚意十足的MEB纯电动平台，也已入驻E3电子架构，旗下多个品牌的电动车也开始在全新的市场攻城掠地。

作为改革者，迪斯面临着巨大的阻力，这项改革的成功很可能决定大众未来的生死。

但随着Diss的续约失败，其战略方向被认可，大众改革之路变得越来越扑朔迷离。

年过八旬，大众又换血了。

有政府背景的人从二战开始，到现在已经80多年了。

八十是人类的耄耋之年，大众保持着“老当益壮”的姿态，鹤立鸡群——因为它不断输入新鲜血液。

二战期间的军用大众汽车

无一例外，在监事会会议上，迪斯在与大众公司劳工代表、董事会成员奥斯特洛(Osterloh)角力后，提出了新一轮人事任免:

目前，奥迪董事会负责财务和法律事务的董事阿诺·安特利茨博士(Dr. Arno Antlitz)接替弗兰克·威特担任集团首席财务官，于2021年6月生效。

奥迪股份公司(audi ag)零部件首席执行官托马斯施莫尔(Thomas Schmall)将于2021年1月1日出任这一职务。

负责采购大众乘用车品牌的董事会成员穆拉特·阿克塞尔(Murat Aksel)将从2021年1月1日起担任集团采购部负责人。

Ditters、Diess和Antlit于2021年7月开始了他们的新工作。

这些任命之前都是Diss坚持的，但是遭到了工会代表，尤其是奥斯特洛的强烈反对。

有趣的是，这一次，奥斯特洛亲自发表声明:“监事会、管理委员会和员工代表对我们战略转型目标的一致定位达成了完全的共识。”

上述任命对Diss的电气化改革计划非常重要，Diss将自己信任的帮手放在了重要位置。

长期与工会斗争的迪斯试图降低大众在德国的制造和开发成本，从而将甲壳虫品牌推向一个更现代化的科技公司。

遗憾的是，他个人没能完成续约。

这意味着整个大众集团选择了更柔和的转型路径，而不是迪斯所梦想的快速蝶变。

这次见面后，伊迪丝的未来逐渐明朗。在剩下的几天里，他不能再有更多的顾虑，去冒险。

汽车行业在争霸，大众在比拼智慧。

面对汽车圈的新能源趋势，大众汽车集团作为全球汽车品牌巨头，也投入了精力，凭借深厚的技术积累，适时推出了旗下首款电动车模块化平台——MEB平台。

MEB平台首款量产车大众ID.3也在2019年法兰克福车展前夕的大众之夜提前亮相。

大众ID.3

后来出现的种种问题，说明这只是大众在新能源方向的一次试水……这款备受瞩目的车随后被曝出22个bug，分别体现在语音识别、导航设置、触控设置、空调温度设置调节、后视镜调节、巡航设置、充电和能耗显示等方面。

大众ID.3软件问题频发，暴露出大众高估了自己短时间内(尤其是面对人车交互的细节功能)处理软件的能力，也低估了数字化转型中软件分解和集成测试的差异程度。

这也是传统汽车企业寻求数字化转型时会面临的最大问题。很多地方等于从零开始创业。

所以在汽车智能化方面，大众应该做的是刮骨疗伤，而不是简单的试水。

世界上最大的汽车制造商大众汽车公司此刻正在进行经济史上最深刻的改革。就个人而言，这也是伊迪丝职业生涯中最大的挑战。

大众不同于特斯拉和其他新兴的汽车新秀。核心症结在于:

如何让其庞大群体的既得利益者抛弃以往的固有偏见，跳出思维框架，从更高更远的行业视角审视自己，重新评估自己的工作重点，努力引入新动能。

不仅要在新时代取得成功，还要在大众臃肿的结构下保住每个人的饭碗，这并不困难。

“我们不是创业公司。我们的架构和流程是通过几十年的有机发展而形成的，但是现在很多架构和流程已经过时并且复杂。

最重要的是，我们这个群体中存在着一系列不同的利益和方案，使得本来就很重要的改革任务变得更加困难和复杂。"伊迪丝早先说过。

因此，在沃尔夫斯堡工作时，迪斯决心改变“大众体制”。

他认为有必要打破旧的结构，让公司变得更轻、更现代。让改革深入到集团的每一个神经末梢，甚至是大众位于沃尔夫斯堡的总部。

是Diss选择了大众，是大众选择了Diss。

这种变化其实是路线之争，而不是纯粹的技术之争。

随着大众监事会的召开，大众在电动化的大浪潮中抛下了沉重的锚，使得搭载近70万人的“大众”这艘大船有了一定的实力。

沃尔夫斯堡大众总部工厂

2015年，大众前董事长皮赫在离任时表示，“未来大众的领导者需要是工程师。”

老主席隐约能感受到大众在汽车智能电动化的道路上奔跑时不得不面对的血雨腥风。

他希望未来的CEO能站在技术层面，带领大众从更高的层面乘风破浪。

迪斯就是在这种背景下上任的。

如果说2015年Diss的任命有一种紧迫感，那就是“先帝创业未过半，中路崩”。五年后，我没有续约。我可以用“现在离远点，我在哭”来形容伊迪丝的内心感受。

《泰晤士报》给了公众时间，但公众没有给我们时间。狄斯的改革之路，如荆轲刺秦王，有些悲凉，又有些无奈。

迪斯表示，在智能驾驶的道路上，大众汽车的规模、历史、现有品牌价值以及在传统汽车制造中的独特积累并不能起到保护作用，反而可能成为负担。

每个“开国元勋”都守着自己的山头，拒绝轻易屈服，即使他知道智能化和自动化是不可阻挡的未来。

在动物的生存中，我们常常为了保住主干而断手断脚，但人类不同。谁想成为献祭的树枝？

在大众“电动车的未来”董事会之战中，迪斯短暂的胜利是大众的一次调解之举。大众的未来似乎已经“尘埃落定”，但面临更多的不确定性。

近日，迪斯在LinkedIn发表长文《我们如何改变大众》，讲述了这家德国汽车巨头所面临的深刻变革，以及在重重困难下做出的一系列应对措施和行动，大众将成功走向未来。

新知家编译文章如下:

我们如何改变公众

大众集团是一家……对于任何管理者来说，管理这样一个庞大而复杂的团队都是一项艰巨的挑战。

我们可以用一组数字来说明大众的“大”:汽车年销量超过1100万辆(包括乘用车、商用车、摩托车)，包括12大品牌，员工67万人。家族所有权超过50%，20%由下萨克森州联邦政府、有影响力的工会和利益广泛的股东持有。

在费迪南德·皮耶希的影响下，管理者必须通过内部竞争来接受教育和培训。在当前风起云涌的行业中，大众的规模、历史、现有的品牌价值以及在传统汽车制造中的独特积累并不能起到保护作用，反而可能成为负担。

今天，这个世界上最大的汽车制造商正在经历经济史上最深刻的改革。就我个人而言，这也是我职业生涯中面临的最大挑战。成功带领大众走向未来是我义不容辞的责任！“大众必须转型为一家数字化公司”

目前，大众汽车产生了全球1%的二氧化碳排放量。正因为如此，我们对应对气候变化负有特殊责任。

我未来的目标很明确:带领集团走向成功的可持续发展的未来。

无论有没有大众的参与，汽车工业的全球转型都需要十年左右的时间。为了减缓气候变化，我们必须给电力系统通电。随着人工智能的进步，尤其是态势感知能力的提高，人类驾驶员很快就会被学习全局神经网络所取代。这将使个人旅行可持续发展，从安全和便利的角度来看，这是不可思议的。

为了在新时代取得成功，保住无数人的工作，包括集团以外的人、我们的商业伙伴和供应商，大众必须彻底改变:从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合转变为一家数字化公司，安全可靠地操作全球数百万台移动设备，不断与客户沟通，每周甚至每天都要提高服务、产品舒适度和安全性。

反抗只会让我们更强大。

除了我这个CEO，高管团队和经理们都很清楚目前的情况。核心症结在于:如何才能让庞大的集团及其所有利益相关者重新思考他们现有的观点，彻底改变事情的轻重缓急，在繁荣的气象下努力发展新的能力？

我们不是一家初创公司。我们的架构和流程已经有机地发展了几十年，但是现在它们中的许多都已经过时和复杂了。最重要的是，我们这个群体中存在着一系列不同的利益和方案，使得本来就很重要的改革任务变得更加困难和复杂。然而，任何抵抗只会鞭策和激励我们。

五年前我成为大众CEO的时候，集团缺少一笔宝贵的资产，甚至到现在也没能弥补，那就是时间。当时，大众在电气化和数字化方面已经落后于市场，因此五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，并规划未来的新路线。只有在所有管理人员和利益相关者的支持下，新战略才能得到广泛推广。

协作集成是我们的关键武器。

在整理了历史上类似的情况后，我发现了一个有效的管理工具:弗雷德·马利克教授的协同效应。

它允许参与者分解巨型公司运营中的复杂挑战，并与关键利益相关者一起解决这些挑战。他们会一起分析情况，讨论并敲定一个策略，然后把这个策略带到公司去执行。我认为马利克教授的方法独特而有效。

大众集团的以下两个例子说明了这一点:

2015年秋，我到集团上任后，马上组织了第一次大众乘用车品牌战略研讨会。不幸的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到11月。最终，这一丑闻推动并加速了大众的转型进程。

除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元的成本，我们在大众乘用车的核心品牌上也存在重大问题:车型系列过时(拉美)或在某些地区水土不服(美国)，利润率不到2%，甚至不足以支撑当前的业务，更不用说未来的重点投资了。

我们必须做出改变！最终，大众品牌的42名高管参加了2015年11月的研讨会。马利克方法论总是以一个开放的问题开始，这个研讨会的开放问题是:“在未来的三到六个月里，我们必须做些什么才能把这场危机变成我们未来星辰大海的发射台？”

为了更好地回答这个问题，高管们被分成了不同的小组。马利克指出，分组是为了赋予参与者权力，更好地利用集体智慧。不同于传统的方法，结果是对所有人都是最好的，而不是底层的共同点。

本次研讨会为“转型2025——大众新战略”铺平了道路。五年后回头看，我发现在研讨会上制定的措施很少能像这次这样得到实施。

例如，其中一项关键措施是，我们不想将MQB模块化平台(集团乘用车业务的技术基础)用于电动汽车。我们的计划是建立一个专门的电动平台，充分发挥电动汽车的优势。

五年后，MEB电气平台形成。明年，我们的五个品牌将基于该平台推出10款新的电动汽车，福特也将基于该平台打造新车型。此外，我们还开发了新的E3电子电气架构，不仅可以不定期更新，还可以方便客户直接访问。这种架构将来会在我们的电动汽车上普及。

为了筹集资金和增加收入，我们在世界各地区实施了许多转型计划，每个计划都包括提高质量和效率的措施，以及以新产品形式提供的强大增长刺激。大众集团首席执行官赫伯特·迪斯

长期陷入龚都漩涡的奥迪公司得以在一段时间内恢复平静。

12月14日，其现任首席执行官赫伯特·迪斯(Herbert Diess)在监事会的压力下没有续约。(迪斯与大众集团的合同将于2023年到期)。

值得一提的是，Diss在一直坚持的战略方向上取得了胜利:确保其“电动车计划”的未来。

奥迪股份公司监事会一致决定支持迪斯的电动汽车战略。“未来几年，执行董事会将在dis的领导下实施这一战略。”

未来，德国电动汽车开发中心将成为大众电动化的R&D产业基地，位于沃尔夫斯堡总部的大众工厂将成为集团生产高自动化电动汽车的先锋工厂。

Diss的另一大胜利是将汽车制造巨头的采购和零部件部门分离出来，通过削减成本来筹集更多资金投资新技术:

2023年前固定成本降低5%，未来两年材料成本降低7%。

自2015年7月加入奥迪股份公司(audi ag)以来，迪斯一直带领大众制定“赶超特斯拉”的计划。

从结果来看，大众拿出了诚意十足的MEB纯电动平台，也已入驻E3电子架构，旗下多个品牌的电动车也开始在全新的市场攻城掠地。

作为改革者，迪斯面临着巨大的阻力，这项改革的成功很可能决定大众未来的生死。

但随着Diss的续约失败，其战略方向被认可，大众改革之路变得越来越扑朔迷离。

年过八旬，大众又换血了。

有政府背景的人从二战开始，到现在已经80多年了。

八十是人类的耄耋之年，大众保持着“老当益壮”的姿态，鹤立鸡群——因为它不断输入新鲜血液。

二战期间的军用大众汽车

无一例外，在监事会会议上，迪斯在与大众公司劳工代表、董事会成员奥斯特洛(Osterloh)角力后，提出了新一轮人事任免:

目前，奥迪董事会负责财务和法律事务的董事阿诺·安特利茨博士(Dr. Arno Antlitz)接替弗兰克·威特担任集团首席财务官，于2021年6月生效。

奥迪股份公司(audi ag)零部件首席执行官托马斯施莫尔(Thomas Schmall)将于2021年1月1日出任这一职务。

负责采购大众乘用车品牌的董事会成员穆拉特·阿克塞尔(Murat Aksel)将从2021年1月1日起担任集团采购部负责人。

各位，这是……Antlit于2021年7月开始了他们的新工作。

这些任命之前都是Diss坚持的，但是遭到了工会代表，尤其是奥斯特洛的强烈反对。

有趣的是，这一次，奥斯特洛亲自发表声明:“监事会、管理委员会和员工代表对我们战略转型目标的一致定位达成了完全的共识。”

上述任命对Diss的电气化改革计划非常重要，Diss将自己信任的帮手放在了重要位置。

与工会斗争已久的迪斯试图降低大众在德国的制造和开发成本，从而将甲壳虫品牌推向更现代化的科技公司。

遗憾的是，他个人没能完成续约。

这意味着整个大众集团选择了更柔和的转型路径，而不是迪斯所梦想的快速蝶变。

这次见面后，伊迪丝的未来逐渐明朗。在剩下的几天里，他不能再有更多的顾虑，去冒险。

汽车行业在争霸，大众在比拼智慧。

面对汽车圈的新能源趋势，大众汽车集团作为全球汽车品牌巨头，也投入了精力，凭借深厚的技术积累，适时推出了旗下首款电动车模块化平台——MEB平台。

MEB平台首款量产车大众ID.3也在2019年法兰克福车展前夕的大众之夜提前亮相。

大众ID.3

后来出现的种种问题，说明这只是大众在新能源方向的一次试水。

这款备受瞩目的车随后被曝出22个bug，分别体现在语音识别、导航设置、触控设置、空调温度设置调节、后视镜调节、巡航设置、充电和能耗显示等方面。

大众ID.3软件问题频发，暴露出大众高估了自己短时间内(尤其是面对人车交互的细节功能)处理软件的能力，也低估了数字化转型中软件分解和集成测试的差异程度。

这也是传统汽车企业寻求数字化转型时会面临的最大问题。很多地方等于从零开始创业。

所以在汽车智能化方面，大众应该做的是刮骨疗伤，而不是简单的试水。

世界上最大的汽车制造商大众汽车公司此刻正在进行经济史上最深刻的改革。就个人而言，这也是伊迪丝职业生涯中最大的挑战。

大众不同于特斯拉和其他新兴的汽车新秀。核心症结在于:

如何让其庞大群体的既得利益者抛弃以往的固有偏见，跳出思维框架，从更高更远的行业视角审视自己，重新评估自己的工作重点，努力引入新动能。

不仅要在新时代取得成功，还要在大众臃肿的结构下保住每个人的饭碗，这并不困难。

“我们不是创业公司。我们的架构和流程是通过几十年的有机发展而形成的，但是现在很多架构和流程已经过时并且复杂。

最重要的是，我们这个群体中存在着一系列不同的利益和方案，使得本来就很重要的改革任务变得更加困难和复杂。"伊迪丝早先说过。

因此，在沃尔夫斯堡工作时，迪斯决心改变“大众体制”。

他认为有必要打破旧的结构，让公司变得更轻、更现代。让改革深入到集团的每一个神经末梢，甚至是大众位于沃尔夫斯堡的总部。

是Diss选择了大众，是大众选择了Diss。

这种变化其实是路线之争，而不是纯粹的技术之争。

随着大众监事会的召开，大众在电动化的大浪潮中抛下了沉重的锚，使得搭载近70万人的“大众”这艘大船有了一定的实力。

沃尔夫斯堡大众总部工厂

2015年，大众前董事长皮赫在离任时表示，“未来大众的领导者需要是工程师。”

老主席隐约能感受到大众在汽车智能电动化的道路上奔跑时不得不面对的血雨腥风。

他希望……未来的CEO可以站在技术层面，带领大众从更高的层面乘风破浪。

迪斯就是在这种背景下上任的。

如果说2015年Diss的任命有一种紧迫感，那就是“先帝创业未过半，中路崩”。五年后，我没有续约。我可以用“现在离远点，我在哭”来形容伊迪丝的内心感受。

《泰晤士报》给了公众时间，但公众没有给我们时间。狄斯的改革之路，如荆轲刺秦王，有些悲凉，又有些无奈。

迪斯表示，在智能驾驶的道路上，大众汽车的规模、历史、现有品牌价值以及在传统汽车制造中的独特积累并不能起到保护作用，反而可能成为负担。

每个“开国元勋”都守着自己的山头，拒绝轻易屈服，即使他知道智能化和自动化是不可阻挡的未来。

在动物的生存中，我们常常为了保住主干而断手断脚，但人类不同。谁想成为献祭的树枝？

在大众“电动车的未来”董事会之战中，迪斯短暂的胜利是大众的一次调解之举。大众的未来似乎已经“尘埃落定”，但面临更多的不确定性。

近日，迪斯在LinkedIn发表长文《我们如何改变大众》，讲述了这家德国汽车巨头所面临的深刻变革，以及在重重困难下做出的一系列应对措施和行动，大众将成功走向未来。

新知家编译文章如下:

我们如何改变公众

大众集团是一个特殊的存在，驾驭这样一个庞大而复杂的集团，对任何管理者来说都是一个艰难的挑战。

我们可以用一组数字来说明大众的“大”:汽车年销量超过1100万辆(包括乘用车、商用车、摩托车)，包括12大品牌，员工67万人。家族所有权超过50%，20%由下萨克森州联邦政府、有影响力的工会和利益广泛的股东持有。

在费迪南德·皮耶希的影响下，管理者必须通过内部竞争来接受教育和培训。在当前风起云涌的行业中，大众的规模、历史、现有的品牌价值以及在传统汽车制造中的独特积累并不能起到保护作用，反而可能成为负担。

今天，这个世界上最大的汽车制造商正在经历经济史上最深刻的改革。就我个人而言，这也是我职业生涯中面临的最大挑战。成功带领大众走向未来是我义不容辞的责任！“大众必须转型为一家数字化公司”

目前，大众汽车产生了全球1%的二氧化碳排放量。正因为如此，我们对应对气候变化负有特殊责任。

我未来的目标很明确:带领集团走向成功的可持续发展的未来。

无论有没有大众的参与，汽车工业的全球转型都需要十年左右的时间。为了减缓气候变化，我们必须给电力系统通电。随着人工智能的进步，尤其是态势感知能力的提高，人类驾驶员很快就会被学习全局神经网络所取代。这将使个人旅行可持续发展，从安全和便利的角度来看，这是不可思议的。

为了在新时代取得成功，保住无数人的工作，包括集团以外的人、我们的商业伙伴和供应商，大众必须彻底改变:从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合转变为一家数字化公司，安全可靠地操作全球数百万台移动设备，不断与客户沟通，每周甚至每天都要提高服务、产品舒适度和安全性。

反抗只会让我们更强大。

除了我这个CEO，高管团队和经理们都很清楚目前的情况。核心症结在于:如何才能让庞大的集团及其所有利益相关者重新思考他们现有的观点，彻底改变事情的轻重缓急，在繁荣的气象下努力发展新的能力？

我们不是一家初创公司。我们的架构和流程已经有机地发展了几十年，但是现在它们中的许多都已经过时和复杂了。最重要的是，我们这个群体中存在着一系列不同的利益和方案，使得本来就很重要的改革任务变得更加困难和复杂。然而，任何抵抗只会鞭策和激励我们。

五年前我成为大众CEO的时候，集团缺少一笔宝贵的资产，甚至到现在也没能弥补，那就是时间。当时，大众在电气化和数字化方面已经落后于市场，因此五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，并规划未来的新路线。只有在所有管理人员和利益相关者的支持下，新战略才能得到广泛推广。

协作集成是我们的关键武器。

在整理了历史上类似的情况后，我发现了一个有效的管理工具:弗雷德·马利克教授的协同效应。

它允许参与者分解巨型公司运营中的复杂挑战，并与关键利益相关者一起解决这些挑战。他们会一起分析情况，讨论并敲定一个策略，然后把这个策略带到公司去执行。我认为马利克教授的方法独特而有效。

大众集团的以下两个例子说明了这一点:

2015年秋，我到集团上任后，马上组织了第一次大众乘用车品牌战略研讨会。不幸的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到11月。最终，这一丑闻推动并加速了大众的转型进程。

除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元的成本，我们在大众乘用车的核心品牌上也存在重大问题:车型系列过时(拉美)或在某些地区水土不服(美国)，利润率不到2%，甚至不足以支撑当前的业务，更不用说未来的重点投资了。

我们必须做出改变！最终，大众品牌的42名高管参加了2015年11月的研讨会。马利克方法论总是以一个开放的问题开始，这个研讨会的开放问题是:“在未来的三到六个月里，我们必须做些什么才能把这场危机变成我们未来星辰大海的发射台？”

为了更好地回答这个问题，高管们被分成了不同的小组。马利克指出，分组是为了赋予参与者权力，更好地利用集体智慧。不同于传统的方法，结果是对所有人都是最好的，而不是底层的共同点。

本次研讨会为“转型2025——大众新战略”铺平了道路。五年后回头看，我发现在研讨会上制定的措施很少能像这次这样得到实施。

例如，其中一项关键措施是，我们不想将MQB模块化平台(集团乘用车业务的技术基础)用于电动汽车。我们的计划是建立一个专门的电动平台，充分发挥电动汽车的优势。

五年后，MEB电气平台形成。明年，我们的五个品牌将基于该平台推出10款新的电动汽车，福特也将基于该平台打造新车型。此外，我们还开发了新的E3电子电气架构，不仅可以不定期更新，还可以方便客户直接访问。这种架构将来会在我们的电动汽车上普及。

为了筹集资金和增加收入，我们在世界各地区实施了许多转型计划，每个计划都包括提高质量和效率的措施，以及以新产品形式提供的强大增长刺激。总的来说，集团决定更加专注于盈利能力更强的SUV领域。相比竞争对手，大众在这些市场有很多需要补课的地方。

目前，我们已经用更加现代化的框架重新组织了车辆模型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有更大的施展空间，可以更快做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签署的“未来合同”使我们能够根据人口统计因素减少员工数量，而不是强制裁员，从而不断降低固定成本。

该战略分为三个阶段。目前，第一阶段已经完成，我们的核心品牌已经恢复盈利，并推出了第一款电动、全联网和可持续发展的大众汽车(ID.3)。鉴于我们的环保目标正在进一步提高，这也将加速我们的转型进程。更重要的是，一些像科技公司(如特斯拉)这样的新竞争对手也在加快变革的步伐，制定新的标准。

通过“任务T”追上特斯拉

正因为如此，我们必须调整大众汽车的战略，以跟上这些新的竞争对手。为此，我们于2020年4月与马利克教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的31名高管参加了名为“Mission T”的活动。

这个研讨会的核心只有一个，就是大众如何赶超特斯拉这个只着眼未来，没有传统汽车业务的公司。特斯拉硅谷式的生态系统受到软件能力、技术重点和风险文化的影响。本次研讨会的开场问题是“为了在2024年前从技术角度赶上特斯拉，我们必须在未来六个月内取得哪些成就？”

我们的答案是以更快的速度提升软件能力，在Markus Duesmann和Artemis(现有企业架构之外的部门)的推动下，集中奥迪的软硬件资源。

为什么我们需要一个新的组织部门？在推出MEB、车辆系列和软件组织的时候，我们意识到，大众的企业结构让我们无法获得与特斯拉资金雄厚、官僚主义的初创企业相匹配的开发速度和能力，他们敢于也愿意冒险。新的组织部于今年10月开始运作，并在第一次大众管理层会议上给人留下了干练果断的印象。这是我们在4月份与马利克的研讨会开题中设定的目标。

我相信，我们将一如既往地成功实现马利克研讨会的目标。这种方法对成功结果的影响和意义不可低估。它导致一个共同的观点，一个共同的计划，一个共同的协议和一个关于c……pany的现状，所有这些都是订单成功执行的必要条件，尤其是在奥迪ag这样一个复杂的实体中。

阿尔特弥斯计划和软件组织是我们技术的基础，尤其是数字技术，这是我们必须为整个集团做的。它将把我们的汽车转变成一个数字设备，为客户提供前所未有的新选择，同时将安全性、舒适性和可持续性融为一体。

为了《狼堡》，我特意调整了自己的领导风格。

在转型过程中，大众的企业文化是另一个重要方面。当我开始在沃尔夫斯堡工作时，我决心改变“大众系统”。我的意思是打破旧的结构，让公司变得更轻、更现代。在同样进取的同事们的支持下，我在一些领域成功做到了这一点，但改革并没有触及集团的每一个神经末梢，比如大众位于沃尔夫斯堡的总部。

纵观我的职业生涯，我的性格一直有些对抗性，比如直接强调和解决需要解决的问题和行动，有些对相关公司(比如大众)至关重要。

当然，我已经重新评估了我在大众汽车工作的五年期间的领导风格，现在我已经适应了沃尔夫斯堡。熟悉“大众系统”的有经验的高管现在承担了更多的责任。

贡纳·基利安、拉尔夫·布兰德施塔特、托马斯·施莫尔和克里斯蒂安·沃尔默都知道人们的工作方式。他们的风格不强调对抗，更多的是体恤，优异的成绩是他们工作风格的最好证明。

旅游公司是最有价值的公司。

汽车的未来绝对令人着迷和兴奋。大约十年后，我们将迎来自动驾驶汽车。这是一个广阔的新领域，将创造一系列新的机会。例如，它将为儿童和患者提供一个全新的旅行维度。

对于许多公司来说，通往目的地的旅程将充满挑战。对于大众来说，当然也是如此。然而，我坚信，在这场变革中引领前进的道路是一项意义重大的事业，我们能够成功。公众应该把这种转变视为一个机会。十年后，全球最有价值公司的宝座将再次落入旅游公司手中。

雷锋网雷锋网(微信官方账号:雷锋网)雷锋网

雷锋的原创文章。未经授权，禁止转载。详见转载说明。总的来说，集团决定更加专注于盈利能力更强的SUV领域。相比竞争对手，大众在这些市场有很多需要补课的地方。

目前，我们已经用更加现代化的框架重新组织了车辆模型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有更大的施展空间，可以更快做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签署的“未来合同”使我们能够根据人口统计因素减少员工数量，而不是强制裁员，从而不断降低固定成本。

该战略分为三个阶段。目前，第一阶段已经完成，我们的核心品牌已经恢复盈利，并推出了第一款电动、全联网和可持续发展的大众汽车(ID.3)。鉴于我们的环保目标正在进一步提高，这也将加速我们的转型进程。更重要的是，一些像科技公司(如特斯拉)这样的新竞争对手也在加快变革的步伐，制定新的标准。

通过“任务T”追上特斯拉

正因为如此，我们必须调整大众汽车的战略，以跟上这些新的竞争对手。为此，我们于2020年4月与马利克教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的31名高管参加了名为“Mission T”的活动。

这个研讨会的核心只有一个，就是大众如何赶超特斯拉这个只着眼未来，没有传统汽车业务的公司。特斯拉硅谷式的生态系统受到软件能力、技术重点和风险文化的影响。本次研讨会的开场问题是“为了在2024年前从技术角度赶上特斯拉，我们必须在未来六个月内取得哪些成就？”

我们的答案是以更快的速度提高软件能力，并在Markus Duesmann和Artemis(外部部门)的推动下集中奥迪的软件和硬件资源……现有企业结构)。

为什么我们需要一个新的组织部门？在推出MEB、车辆系列和软件组织的时候，我们意识到，大众的企业结构让我们无法获得与特斯拉资金雄厚、官僚主义的初创企业相匹配的开发速度和能力，他们敢于也愿意冒险。新的组织部于今年10月开始运作，并在第一次大众管理层会议上给人留下了干练果断的印象。这是我们在4月份与马利克的研讨会开题中设定的目标。

我相信，我们将一如既往地成功实现马利克研讨会的目标。这种方法对成功结果的影响和意义不可低估。它导致对公司现状的共同看法、共同计划、共同协议和承诺，所有这些都是成功执行订单的必要条件，尤其是在像奥迪公司这样复杂的实体中。

阿尔特弥斯计划和软件组织是我们技术的基础，尤其是数字技术，这是我们必须为整个集团做的。它将把我们的汽车转变成一个数字设备，为客户提供前所未有的新选择，同时将安全性、舒适性和可持续性融为一体。

为了《狼堡》，我特意调整了自己的领导风格。

在转型过程中，大众的企业文化是另一个重要方面。当我开始在沃尔夫斯堡工作时，我决心改变“大众系统”。我的意思是打破旧的结构，让公司变得更轻、更现代。在同样进取的同事们的支持下，我在一些领域成功做到了这一点，但改革并没有触及集团的每一个神经末梢，比如大众位于沃尔夫斯堡的总部。

纵观我的职业生涯，我的性格一直有些对抗性，比如直接强调和解决需要解决的问题和行动，有些对相关公司(比如大众)至关重要。

当然，我已经重新评估了我在大众汽车工作的五年期间的领导风格，现在我已经适应了沃尔夫斯堡。熟悉“大众系统”的有经验的高管现在承担了更多的责任。

贡纳·基利安、拉尔夫·布兰德施塔特、托马斯·施莫尔和克里斯蒂安·沃尔默都知道人们的工作方式。他们的风格不强调对抗，更多的是体恤，优异的成绩是他们工作风格的最好证明。

旅游公司是最有价值的公司。

汽车的未来绝对令人着迷和兴奋。大约十年后，我们将迎来自动驾驶汽车。这是一个广阔的新领域，将创造一系列新的机会。例如，它将为儿童和患者提供一个全新的旅行维度。

对于许多公司来说，通往目的地的旅程将充满挑战。对于大众来说，当然也是如此。然而，我坚信，在这场变革中引领前进的道路是一项意义重大的事业，我们能够成功。公众应该把这种转变视为一个机会。十年后，全球最有价值公司的宝座将再次落入旅游公司手中。

雷锋网雷锋网(微信官方账号:雷锋网)雷锋网

雷锋的原创文章。未经授权，禁止转载。详见转载说明。

标签：大众特斯拉现代奥迪发现

汽车资讯热门资讯