合并能救马自达吗？

“路漫漫其修远兮，以后别忘了彼此。”8月30日，一汽马自达发布了最后一条推文，告别了过去的16年。但这条推特就像一滴水落入大海，没有一丝涟漪。除了一汽马自达的车主，在江湖上是被遗忘的。

事实上，在中国市场的日本二线汽车品牌中，有马自达、三菱和铃木，其中马自达无疑是最幸运的一个。东南三菱和广汽三菱还是独立渠道，现状有目共睹；在铃木退出中国之前，它仍然没有整合长安铃木和昌河铃木。

与一线日系车品牌丰田、本田不同，对于马自达这种拥有两家合资公司的小型车企来说，整合资源可以让马自达在中国的整体竞争力更强，因此更有必要将两匹马合并，增强协同效应。

作为全球最大的汽车消费市场，中国市场对合资汽车企业的重要性不言而喻，尤其是对马自达而言。马自达希望通过此次合并进一步加强中国市场，增加该品牌在国内的销售。但“两马”合并能拯救火锅中的马自达吗？

“固执”走向深渊

20世纪50年代，杰罗姆·麦卡锡在其《市场营销学基础》中提出了著名的4P营销理论。产品、价格、地点和促销成为营销策略的基础。

虽然这个理论已经过去60年了，但是在市场营销领域，没有一个人不把它当做一个标准。尤其是在传统汽车企业中，比如奇瑞捷途、长安欧尚，做好这四件事之后，自然成为最成功的新汽车品牌。

一位汽车人曾总结道，“任何企业要想在商场上击败对手取胜，首先不能犯错，其次在营销四要素产品、价格、渠道、沟通四个方面不能有短板。一个产品，你可以没有100分，但不能少于60分，否则可能会失去一整个市场。”

抛开新造车企业的独特玩法，马自达作为一家沉浸在机械动能中取乐的车企，在传统汽车领域无疑无法回避这四大要素。

马自达的产品线问题受到了广泛的批评。目前，马自达有六款国产车型在中国销售。在这六款车型中，只有马自达3昂克赛拉、阿特兹和CX-5处于份额相对较高的细分市场。CX-30、CX-4和CX-8的前两款车型是个性化车型，而CX-8在中大型汽车市场的市场份额达到顶峰。

合并后的新长安马自达即使在紧凑型车、紧凑型SUV、中型车都有布局，但竞争力略显平庸。从销量上看，马自达3昂克赛拉1-7月累计销量还不如东风日产轩逸一个月；CX-5今年1-7月累计销量13951辆，相当于自主品牌SUV中即将消失的长安欧尚CX70。

有人说，“傲慢的日本技术宅男和敬业的工匠精神，在呈现的商品和它应有的样子之间形成了巨大的反差。”根据车知发布的最新数据。com，阿特兹去年的投诉量激增，案件数量达到了惊人的2588件，直接位居该平台4月份投诉模式排行榜第一。

除了质量问题，过于“固执”的观念也是马自达无法走得更远的一个因素。虽然马自达的产品设计很有个性，产品力在同级别中没有绝对优势，但其价格始终以“销售价值”为主，如此特立独行的风格很难让消费者买单。

与主流合资品牌不同，马自达以其坚挺的价格在业内享有盛誉。当竞争对手的产品让利给消费者时，以价换量虽然会降低用户对品牌的忠诚度，但一定程度上可以获得不错的市场份额。因此，马自达必须为自己的固执付出代价，无论是在产品还是价格方面。

《马自达设计的灵魂》写了这样一句话:只要全球有2%的消费者认可马自达汽车，就足够了。然而，马自达中国从2017年的30.94万开始下降，2018年为27.23万，2019年为22.77万，2020年为21.45万。今年1-7月累计销量11.03万辆，同比下降4.1%。

更重要的是，销量下降的本质是利润减少。以长安马自达为例，2019年，长安马自达营业收入同比下滑19.1%，至162.1亿元；净利润18.7亿元，同比下降约26.0%；净利润率为11.5%。2020年营业收入172.6亿元，净利润却只有14.75亿元，同比下滑21.1%；净利润率也降至8.5%。

销量下滑，产品推出缓慢，让经销商失去信心。数据显示，截至2018年底，长安马自达共有269家经销商，而一汽马自达的经销商数量约为200家。截至今年8月底，长安马自达和一汽马自达全国4S店数量分别为258家和204家，数量有所减少。

“马自达求生欲不强，五年前就已经失血过多了。”在复杂多变的中国汽车市场，小众的定位、单调的营销策略、过于老化的车型、滞后的升级换代甚至频发的产品质量问题，正把马自达一步步推向深渊。

中国马自达董事长此前坦言，我们充分认识到，目前在中国的产品线确实不足以满足中国消费者的需求。可以说，马自达未来在中国市场的表现仍然取决于其在中国的本土化战略和品牌认知度。

1+1 > 2?

自2016年起，一汽马自达已停产四款车型，分别是CX-7、马自达6、马自达8和马自达6伊瑞。其实这些停产的车型都是近几年定位蓝海市场的。尤其是在那个时候，马自达6和伊瑞车型已经获得了品牌知名度。如果在此基础上继续升级CX-7、马自达8等车型，一汽马自达就不会是现在这个样子了。

然而，马自达并没有趁热打铁，而是停产了许多可以扩大产品阵容和增加市场份额的产品，导致其竞争力很弱。虽然原因不是外行，但这种短视的格局无疑极大地限制了其长远发展。

事实上，在合并的混乱时期，同一集团下的许多一汽马自达和长安马自达已经被混合出售。然而，根据终端数据，这种做法并没有提高一汽马自达或长安马自达的销量。

最近，根据时代财经的说法，在“尔玛依娜”网络的合并中将采用“10公里间隔”规则。部分一汽马自达经销商认为，这样会让原一汽马自达经销商自生自灭，进行优胜劣汰，从而择优并入昌马经销商。

从长远来看，这种不人道的优胜劣汰的态度确实有可预见的结果。但本质上，马自达的行为更像是为了获得更高的利润，而不是考虑一个更长期的品牌发展计划。因为从本质上讲，马自达没有解决中国的根本问题。

与此同时，在产品方面，马自达已经表示，在过去两年中，它将致力于新一代车辆架构的研发。近两年不会推出新车型，只会推出年度车型和小改款车型，明年3月左右会推出新的平台架构车型。

因此，它被映射到国内市场，而马自达国内车型的推出速度缓慢。全新的CX-5和传闻中的全新马6预计要到2022年才能正式发布。相比同类合资品牌，马自达的新能源布局也落后一拍，真正的纯电动汽车平台车型可能要到2025年才会发布。

这意味着马自达的生存空间将在激烈的市场竞争环境中被进一步压缩。可以预计，马自达低迷的国内销售将持续很长一段时间。

以史为鉴，广汽三菱2015年收购三菱中国100%股份，实现合资和进口车型统一销售；福特希望通过增加车型授权，统一长安福特、江铃福特、福特的进口销售渠道；奔驰还整合了北京奔驰和福建奔驰的销售网络。

既有奔驰的成功，也有福特的失败。奔驰的成功在于，北京奔驰作为“顶梁柱”，在自身优秀的实力支撑和带动下，奔驰品牌不断向前发展。而福特则因为利益分配问题饱受质疑，“三网合一”战略一直被掩盖，至今未见成效。

而马自达只在一汽马自达和长安马自达的矮子中选高个。至于能否担当重任，那就是后话了。早在2007年，时任马自达汽车股份有限公司董事长兼总裁的一吉就希望马自达能够统一其在中国的销售渠道。只是现在情况不同了。合并能拯救马自达吗？看起来很难。“路漫漫其修远兮，以后别忘了彼此。”8月30日，一汽马自达发布了最后一条推文，告别了过去的16年。但这条推特就像一滴水落入大海，没有一丝涟漪。除了一汽马自达的车主，在江湖上是被遗忘的。

事实上，在中国市场的日本二线汽车品牌中，有马自达、三菱和铃木，其中马自达无疑是最幸运的一个。东南三菱和广汽三菱还是独立渠道，现状有目共睹；在铃木退出中国之前，它仍然没有整合长安铃木和昌河铃木。

与一线日系车品牌丰田、本田不同，对于马自达这种拥有两家合资公司的小型车企来说，整合资源可以让马自达在中国的整体竞争力更强，因此更有必要将两匹马合并，增强协同效应。

作为全球最大的汽车消费市场，中国市场对合资汽车企业的重要性不言而喻，尤其是对马自达而言。马自达希望通过此次合并进一步加强中国市场，增加该品牌在国内的销售。但“两马”合并能拯救火锅中的马自达吗？

“固执”走向深渊

20世纪50年代，杰罗姆·麦卡锡在其《市场营销学基础》中提出了著名的4P营销理论。产品、价格、地点和促销成为营销策略的基础。

虽然这个理论已经过去60年了，但是在市场营销领域，没有一个人不把它当做一个标准。尤其是在传统汽车企业中，比如奇瑞捷途、长安欧尚，做好这四件事之后，自然成为最成功的新汽车品牌。

一位汽车人曾总结道，“任何企业要想在商场上击败对手取胜，首先不能犯错，其次在营销四要素产品、价格、渠道、沟通四个方面不能有短板。一个产品，你可以没有100分，但不能少于60分，否则可能会失去一整个市场。”

抛开新造车企业的独特玩法，马自达作为一家沉浸在机械动能中取乐的车企，在传统汽车领域无疑无法回避这四大要素。

马自达的产品线问题受到了广泛的批评。目前，马自达有六款国产车型在中国销售。在这六款车型中，只有马自达3昂克赛拉、阿特兹和CX-5处于份额相对较高的细分市场。CX-30、CX-4和CX-8的前两款车型是个性化车型，而CX-8在中大型汽车市场的市场份额达到顶峰。

合并后的新长安马自达即使在紧凑型车、紧凑型SUV、中型车都有布局，但竞争力略显平庸。从销量上看，马自达3昂克赛拉1-7月累计销量还不如东风日产轩逸一个月；CX-5今年1-7月累计销量13951辆，相当于自主品牌SUV中即将消失的长安欧尚CX70。

有人说，“傲慢的日本技术宅男和敬业的工匠精神，在呈现的商品和它应有的样子之间形成了巨大的反差。”根据车知发布的最新数据。com，阿特兹去年的投诉量激增，案件数量达到了惊人的2588件，直接位居该平台4月份投诉模式排行榜第一。

除了质量问题，过于“固执”的观念也是马自达无法走得更远的一个因素。虽然马自达的产品设计很有个性，产品力在同级别中没有绝对优势，但其价格始终以“销售价值”为主，如此特立独行的风格很难让消费者买单。

与主流合资品牌不同，马自达以其坚挺的价格在业内享有盛誉。当竞争对手的产品让利给消费者时，以价换量虽然会降低用户对品牌的忠诚度，但一定程度上可以获得不错的市场份额。因此，马自达必须为自己的固执付出代价，无论是在产品还是价格方面。

《马自达设计的灵魂》写了这样一句话:只要全球有2%的消费者认可马自达汽车，就足够了。然而，马自达中国从2017年的30.94万开始下降，2018年为27.23万，2019年为22.77万，2020年为21.45万。今年1-7月累计销量11.03万辆，同比下降4.1%。

更重要的是，销量下降的本质是利润减少。以长安马自达为例，2019年，长安马自达营业收入同比下滑19.1%，至162.1亿元；净利润18.7亿元，同比下降约26.0%；净利润率为11.5%。2020年营业收入172.6亿元，净利润却只有14.75亿元，同比下滑21.1%；净利润率也降至8.5%。

销量下滑，产品推出缓慢，让经销商失去信心。数据显示，截至2018年底，长安马自达共有269家经销商，而一汽马自达的经销商数量约为200家。截至今年8月底，长安马自达和一汽马自达全国4S店数量分别为258家和204家，数量有所减少。

“马自达求生欲不强，五年前就已经失血过多了。”在复杂多变的中国汽车市场，小众的定位、单调的营销策略、过于老化的车型、滞后的升级换代甚至频发的产品质量问题，正把马自达一步步推向深渊。

中国马自达董事长此前坦言，我们充分认识到，目前在中国的产品线确实不足以满足中国消费者的需求。可以说，马自达未来在中国市场的表现仍然取决于其在中国的本土化战略和品牌认知度。

1+1 > 2?

自2016年起，一汽马自达已停产四款车型，分别是CX-7、马自达6、马自达8和马自达6伊瑞。其实这些停产的车型都是近几年定位蓝海市场的。尤其是在那个时候，马自达6和伊瑞车型已经获得了品牌知名度。如果在此基础上继续升级CX-7、马自达8等车型，一汽马自达就不会是现在这个样子了。

然而，马自达并没有趁热打铁，而是停产了许多可以扩大产品阵容和增加市场份额的产品，导致其竞争力很弱。虽然原因不是外行，但这种短视的格局无疑极大地限制了其长远发展。

事实上，在合并的混乱时期，同一集团下的许多一汽马自达和长安马自达已经被混合出售。然而，根据终端数据，这种做法并没有提高一汽马自达或长安马自达的销量。

最近，根据时代财经的说法，在“尔玛依娜”网络的合并中将采用“10公里间隔”规则。部分一汽马自达经销商认为，这样会让原一汽马自达经销商自生自灭，进行优胜劣汰，从而选出优秀的并入昌马经销商。

从长远来看，这种不人道的优胜劣汰的态度确实有可预见的结果。但本质上，马自达的行为更像是为了获得更高的利润，而不是考虑一个更长期的品牌发展计划。因为从本质上讲，马自达没有解决中国的根本问题。

与此同时，在产品方面，马自达已经表示，在过去两年中，它将致力于新一代车辆架构的研发。近两年不会推出新车型，只会推出年度车型和小改款车型，明年3月左右会推出新的平台架构车型。

因此，它被映射到国内市场，而马自达国内车型的推出速度缓慢。全新的CX-5和传闻中的全新马6预计要到2022年才能正式发布。相比同类合资品牌，马自达的新能源布局也落后一拍，真正的纯电动汽车平台车型可能要到2025年才会发布。

这意味着马自达的生存空间将在激烈的市场竞争环境中被进一步压缩。可以预计，马自达低迷的国内销售将持续很长一段时间。

以史为鉴，广汽三菱2015年收购三菱中国100%股份，实现合资和进口车型统一销售；福特希望通过增加车型授权，统一长安福特、江铃福特、福特的进口销售渠道；奔驰还整合了北京奔驰和福建奔驰的销售网络。

既有奔驰的成功，也有福特的失败。奔驰的成功在于，北京奔驰作为“顶梁柱”，在自身优秀的实力支撑和带动下，奔驰品牌不断向前发展。而福特则因为利益分配问题饱受质疑，“三网合一”战略一直被掩盖，至今未见成效。

而马自达只在一汽马自达和长安马自达的矮子中选高个。至于能否担当重任，那就是后话了。早在2007年，时任马自达汽车股份有限公司董事长兼总裁的一吉就希望马自达能够统一其在中国的销售渠道。只是现在情况不同了。合并能拯救马自达吗？看起来很难。

标签：马自达长安一汽奔驰福特

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